文/鄢露林 长城华西银行股份有限公司
近年来，金融市场加速发展，利率市场化改革也稳步推进，银行业净息差逐步收窄。我们以A城商行零售业务为例，深入分析城商行应如何应对银行业净息差持续收窄带来的挑战，旨在为其提供有益借鉴。
银行业净息差的变动趋势
净息差是指银行净利息收入与全部生息资产的比值，是衡量银行盈利能力的重要指标，其计算公式为：净息差=生息资产收益率-(平均付息负债规模/平均生息资产规模)×付息率。其中，生息资产是以收取利息为目的的资产，涵盖贷款、投资等;付息负债则是银行需要支付利息的负债，如存款等。
近年来，银行业净息差持续收窄。国家金融监督管理总局数据显示，2024年四季度末商业银行净息差为1.52%，全年净息差较2023年下降17个基点，处于历史低位。其中，国有大型银行净息差均值为1.44%;股份制银行息差中枢在1.6%～1.8%;城商行、农商行则分化显著，分别为1.38%、1.73%。随着存款定期化趋势延续，银行业净息差将持续承压。
净息差持续收窄的原因
利率市场化加速。随着利率市场化深入推进，银行资产和负债两端同时承压。为支持经济增长，政策引导贷款利率下行，这成为银行资产端收益下降、净息差收窄的主要原因。数据显示，2019年到2024年间，LPR(贷款市场报价利率)持续走低，一年期LPR从4.25%降至3.10%，五年期以上LPR从4.85%降至3.60%。在信贷需求疲弱和让利实体的背景下，金融机构人民币贷款利率持续走低，处于历史低位。央行在《2024年第四季度中国货币政策执行报告》中表示，当年12月新发放企业贷款和个人住房贷款利率同比分别下降约40个和90个基点，贷款利率明显下行。同时，各银行还按照监管要求批量下调符合条件的存量首套住房贷款客户的利率。在负债端，中小银行面对大型商业银行的激烈竞争，为争夺市场份额或保住现有客户，不得不提供更有吸引力的存贷款利率，进一步压缩了净息差空间，经营压力增加。
监管趋严趋细。金融监管部门深入推进对银行业市场乱象的治理，银行对传统资产负债业务的依赖度有所增加，净息差进一步收窄。资管新规落地，银行加速理财净值化转型，这使得理财规模较小的城商行、农商行在自营理财方面的增长空间受限。
全球经济冲击的影响。全球经济格局中的不确定性，如疫情冲击、地缘政治冲突等，对全球金融市场产生显著影响，加剧了银行业净息差压力。
净息差持续收窄的应对策略
优化业务结构，完善资产负债管理
一方面，银行需要紧跟国家政策导向，精准发力重大战略项目，加大对重点领域和薄弱环节的支持力度，既满足实体经济融资需求，又有效扩大银行生息资产规模。另一方面，银行可通过多元化渠道拓展资金来源，深耕场景化获客，重点增加活期存款等低成本负债，逐步优化负债结构并降低负债成本。
以A城商行为例，2023年它与主流第三方机构合作开展联合收单业务，使商户归集个人账户月均、日均存款额显著增长。同时，A城商行充分利用线上线下融合优势，开展微信小程序领券、手机银行粉丝有礼等低成本营销活动，吸引客户频繁进行线上交互。面对存款定期化趋势，该银行主动调整结构，提高活期存款留存率。近两年来，该行零售存款付息率持续下降，累计超过20个基点。
创新金融产品，提升服务质量
虽说价格是决定客户购买行为的重要因素，但想要留住爱比价的客户，银行要能提高特色化产品和服务的竞争力。近年来，A城商行表现得较为突出，通过加速零售产品迭代、优化线上服务体验等办法，成功树立差异化的品牌形象，积累了大量忠实客户。
丰富产品序列。A城商行重新梳理产品布局，针对不同客户需求精准发力，存款业务不断推新;信贷领域研发了网E贷、按揭贷款带抵押过户等个人消费贷款产品;银行卡业务也亮点频出，推出儿童卡、新市民卡等银行卡产品;理财方面，自营及代销双管齐下，面向个人客户上新20余款特色产品。有了产品，营销也得跟上。A城商行还开展线上宣传、推出产品代言人，以及高净值客户量身定制服务方案。从产品开发到推广落地，A城商行形成了完整的运营体系。
形成区域化“金融+生活”客户增值服务体系、权益体系。A城商行围绕客户在出行、娱乐等方面的需求，整合行内行外、线上线下产品服务权益，推进异业联盟。针对中高端核心客群，定制加油优惠、洗车服务等专属权益;面向长尾客群，则针对购物、餐饮等多种消费场景推出满减活动。这样一来，就搭建起覆盖多领域的“金融+生活”客户增值服务体系、权益体系。就以2024年的咖啡优惠活动来说，A城商行吸引了数万名客户参与，积累了点位精准营销经验。
打造本土化、亲民化的服务品牌，突出专业化发展和差异化经营策略，传递有温度的品牌文化。凭借差异化的产品服务体系及品牌视觉形象，A城商行成功提高了客户资金的留存率，推动了零售业务的发展。自“十四五”规划实施以来，A城商行个人存款在全行存款总额中的占比一路走高，累计提升超10个百分点。
加强风险管理，提升资产质量
A城商行采取多种措施，建立合规文化，培育合规风控专业能力。一方面，A城商行不断完善内部控制机制，以减少不良贷款和逾期贷款带来的损失;另一方面，通过加大对不良贷款的处置力度，提高信贷资产的质量。随着新“三个办法”落地，对银行贷款业务流程合规性提出了新的要求。A银行全面梳理新规变化，重新审视业务流程，确保每一个信贷环节都符合规范。同时，推动不良贷款有效压降，向不良资产要效益。
加大金融科技投入和应用，推进数字化升级
银行可利用技术手段，提高服务效率和客户体验，降低运营成本。不少中小银行因专业能力弱、转型成本高，导致数字化转型仍处于起步阶段。对此，A城商行把提升服务水平和客户体验作为突破口，搭建新的互联网业务框架。A城商行整合手机银行、网上银行等线上渠道，实现了多渠道引流和一体化运营。这样一来，客户办事更方便，银行响应速度也更快。这些线上渠道还成为零售产品推广的新阵地，从吸引客户、留住客户到促成交易，形成了完整流程。
强化精细化管理，赋能网点转型
通过网点精细化管理，提高资源利用效率，提升盈利能力。A城商行网点较少、人员不足，为了提升盈利，便扎实推进网点精细化管理，加快资源整合，同时还不断提升管理水平，真正实现向管理要效益。
推进网点标准化建设。为了让网点更好地服务客户开展营销，A城商行重新调整高低柜配比，灵活安排营业时间，把人力从重复性工作中解放出来。2023年，A城商行启动网点标准化改造，并增补了营销力量。以提升单点单产效能为导向，多维度开展劳动组合优化赋能工作，A城商行提升了网点营销岗位占比，每周能释放300小时的劳动时间。
建设特色网点。A城商行结合客户核心诉求和网点实际，培育特色二级支行。其中，既抓整体规模提升，又挖掘每个网点的独特优势，旨在实现点面结合的高质量发展。在适老化服务方面，银行以《适老化场景建设实施方案》为引领，持续打造适老化网点，深耕“银发+金融”生态场景建设，切实推进养老金融服务落地。此外，A城商行还借助当地博物馆的影响力，打造博物馆主题银行并发行联名卡，实现金融服务与文化传承的有机结合。
拓展非利息业务，增加收入来源
为降低对净息差的依赖，A城商行大力发展财富管理业务，不断推出创新型中间业务产品，逐步优化收入结构。在业务实践中，A城商行以“社区金融管家”为业务定位，构建覆盖理财、保险等投资理财业务的财富产品体系，深受广大客户青睐，不仅带动了个人客户综合资产规模稳步扩大，更为拓客提供了有力的产品支撑。
A城商行深知人才是零售业务的核心竞争力，于是着力打造复合型、专业型团队。每年，银行都会围绕柜面服务营销实践、人际沟通技巧、网点目标管理等一线销售刚需，开展定期培训，帮助员工把知识转化为业绩。与此同时，A城商行还会开展形式多样的营销竞赛。通过举办财富管理大赛、投资理财微视频比赛、基金模拟投资比赛及同业交流学习等方式，不断提升理财经理队伍的专业水平。这种“以赛代练”的方式，促使队伍职能由销售产品向提供综合财富管理服务转型。此外，A城商行还建立了大堂经理营销激励机制、培训考核机制以及评优退出机制，以此激发大堂经理队伍的营销活力。
抓住政策窗口期，深化交叉销售
城商行的发展离不开对政策风向的敏锐感知，因此应密切关注国家政策的变化，灵活调整业务策略和经营计划。疫情结束后，居民避险情绪增强，为个人存款业务发展带来了机遇。A城商行迅速抓住这一“黄金期”，巧妙平衡产品定价与经营成本，推出比其他银行更有吸引力的存款产品，成功吸引大批新客户。完成获客目标后，该行立即调整策略，顺应客户风险偏好的变化，加大稳健类财富产品供应，以此提高客户黏性，达成了“先拓客、再深耕”的策略目标。
净息差收窄背景下城商行面临的挑战
规模扩张下盈利承压。生息资产收益及规模都是影响净息差的重要因素。受宏观经济环境和市场竞争态势影响，当前银行普遍面临生息资产规模扩张但盈利能力连年下滑的问题。随着市场竞争的加剧，中小银行如何在保持竞争力的同时，确保净息差稳定，成为需要长期探索的问题。
异地机构发展面临困境。以A城商行为例，其在异地设有部分网点，但异地机构受品牌影响力、网点数量等因素的制约，客户基础较为薄弱。如何在发展初期突破获客难的限制，需要持续关注并进行重点研究。
中间业务收入结构失衡。中间业务通常不占用银行自有资金，且收益相对稳定。但中小银行在中间业务领域的布局并不完善，再加上经验和资源有限，因此导致中间业务收入占比偏低。
城商行在应对净息差收窄的过程中，应当从战略全局出发，立足现实难点，结合历史情况和长远规划统筹施策。在保持稳健经营的前提下，积极推进业务创新和转型、强化风险管理、拓展非利息业务，以及利用科技手段提升金融服务效率等综合性举措，推动业务实现协调可持续发展。
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