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  • 不要考验人性底线,记住合伙人魔咒:钱、权和人性

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-10-13 17:21:01
  •   文/双哥说法

      “千万别和好朋友一起开公司”五岳表广告.jpg

      2013年,《中国合伙人》上映,我在电影院看完热泪盈眶,不久就从体制内辞去公职,投身创业。当时最打动我的一句台词是:“梦想就是一种坚持,让你感到幸福的东西。”

      2019年9月,我在飞机上我又看了一遍《中国合伙人》。时隔6年再看这部影片,我没有热泪盈眶,但却泪流满面,这一次最打动我的台词变成:“千万别和好朋友一起合伙开公司”。

      这是我最喜欢的一部创业题材电影,陈可辛导演,以新东方创始人俞敏洪的经历为原型,讲述了三位好朋友成东青、王阳和孟晓骏,历经艰辛,共同创立新梦想培训机构的故事。

      当时对于片中激情四射的创业生活充满了无限的遐想,对影片中的成东青印象深刻,只是“当年不懂成东青,再看已是剧中人”。

      电影中。成东青来自农村,两次高考落败,最后奋力一搏背下整本字典,考上燕大。在这里,他遇到了王阳和孟晓骏两位同学。王阳,长得帅,生性浪漫,梦想当诗人;孟晓骏出生精英知识分子家庭,充满自信和激情,笃定自己会出国并成为最优秀的那个。

      后来成东青被学校开除,创立了新梦想培训学校。王阳首先加入,加上回国后的孟晓骏,成了最初的铁三角创始人。

      最开始大家挤在破旧的厂房里办学,一起抱团取暖,勠力同心,没有丝毫怨言。然而当公司真正赚到了钱,情况开始好转时,矛盾却开始出现了。

      首先是孟晓骏想进行股份制改造,保守的成东青一开始想拒绝,最终还是被合伙人说服,勉强同意。后来,孟晓骏想推动公司上市,这一次成东青坚决反对。双方各不相让,终于在公开场合爆发了激烈的冲突。

      6年前,第一次看到这段时,我曾天真地以为自己读懂了矛盾的根源。当时想的是以下两点:

      第一,分赃不均,也就为钱。无论是股改还是上市,都涉及到利益的重新分配,所以会产生矛盾。

      第二,都想当老大,也就是为权。成东青是创始人,孟晓骏是技术核心,公司大事到底听谁的,是矛盾的焦点。

      6年后重看电影,我才发现当年的自己还是太年轻,只有亲身经历过合伙创业的辛酸,才能体悟其中滋味。钱和权只是问题的表象,戳破这层皮,里面隐约只透露着两个字:人性。

      考验人性是最傻的事

      关于考验人性,我在粥老师(粥佐罗)写张颖的文章里看到过一段话,深有感触。

      经纬创投的创始人张颖说:“很多创始人苦哈哈勒紧裤腰带打拼,但我建议你们B轮、C轮融资金额比较大的时候,在那一轮拿10%-15%的老股套现,奖励自己的核心团队。

      “在恰当时候,考虑拿点钱回去给老婆和孩子,要不然家人觉得你神经病,透支生命地在工作,生活又苦哈哈的,好几年一分钱拿不回来。

      “比如你融了2000万美元,你们套现个10%-15%,200万-300万美元,给你最核心的6-7个人。比例可以自己考虑,不要自己拿太多。创始人股份多一点,拿30%-50%,剩下的给兄弟们分一下。至少他们拿一些现金回去,只会更加团结,长远得打仗。

      “很多投资人在这方面想不清楚,总想考验人性底线,这真的很讨厌,而且特别傻。”

      投资人和创业者之间是如此,创业者和合伙人之间也是如此。创业过程中,要不断面对最复杂的人性。

      如果说,问题的根源在于“钱”和“权”。为什么在公司发展初期,没有产生什么矛盾呢?

      在电影里,成东青和王阳从破厂房创业赚到了第一桶金,等到孟晓骏加入时,已经有了2000学员的规模。此时他们没有为利益分配爆发任何矛盾,在权力分配上,成东青也给了孟晓骏足够的支持和信任。后来,公司发展得越来越好,矛盾才开始集中爆发。

      丘吉尔说过:要想团结,首先要有一个共同的敌人。丘吉尔的这句话,才是问题的关键。

      企业刚开始发展时,最大的问题是生存。在共同面对生存问题时,所谓的合伙人才是真正意义上抱团取暖的伙伴。一旦生存问题得以解决,接下来才是考验人性的时候。

      创业初期,合伙人之间往往会相处得很融洽,尤其是和好友一起创业时,共同的生存压力很容易让双方走得更近。而更近的关系就意味着对对方的期望更高,这时候一旦有了钱,就会踩上人性的陷阱。

      这也是为什么,很多夫妻在刚开始没钱的时候,能够相互扶持、互敬互爱。一旦赚到钱,家庭矛盾反而开始激化,甚至离婚。共患难易,同富贵难。这是人性。

      有些朋友会说,公司经营中遇到“钱”或“权”的分配没什么难的,合伙人都大气点儿不就行了?

      我曾经也这么认为,然而亲历过合伙的辛酸后,我才发现这个问题绝对不是一句“大气点儿”就能解决的。

      和电影里一样,我辞去公职后,也曾与人合伙办过培训学校。当时的合伙人有一个培训机构,但缺乏师资。他看中了我海外名校的背景,拉我入伙。那时的我刚辞职,对创业无比憧憬,也很感谢他的邀约。

      一开始我就全身心投入进去,对于合作方式只大概谈了个笼统的股权方案,没有签任何协议。后来才发现我过于相信人性了。

      因为我有海外投行的光鲜背景,又比较会演讲,课程很受学生欢迎。我加入后的第三个月,公司的营业额就翻了一倍。大家很兴奋,合伙人提出要租新校舍扩大规模,我马上同意,并立即按股比把我需负担的钱打了过去。

      新校舍开始装修,很快我的钱花完了。合伙人这时又跟我说,他刚买完房手头比较紧,一时拿不出钱。当时我二话没说,把缺的钱又打了过去。心里想的是,我家境毕竟要好一些,大气点儿就行了。

      合伙人当时很感激,我也没多想。可让我想不到的是,在那之后,公司无论是添置设备还是购买桌椅,都似乎成了我的“义务”。我逐渐有些不开心,但还是想着做人要大气,一直都没提。

      直到有天,我无意中发现,他虚报了8000元推广费。那一刻我再也忍不住了,我可以大气,但我不想被人欺。

      分开时,他说是我主动退伙,所以损失应该由我承担。我只说了两个字:可以。然后,头也不回地推门出去,扎进了漫天的秋雨。

      这件事对我影响极大,让我一度对合伙与人性丧失了信心。

      时间终究冲淡了一切,若干年后,我复盘这段经历时,发现问题其实还是出在自己身上,是我一而再再而三地考验人性,却忘了人性经不起考验。斗米养恩,担米养仇。这是人性。

      合伙出问题,还有一个重要原因——在事业发展过程中,彼此的定位和需求是在不停发生改变的。最典型的案例,就是罗辑思维的创始人罗振宇和他的前合伙人申音之间的股权纠葛。

      2012年,罗振宇和申音合伙成立了公司,开始打造《罗辑思维》栏目,当时定的持股比例是申音占83%,罗振宇占17%。

      这个持股比,在今天看来很不正常,毕竟《罗辑思维》的灵魂是罗振宇,只拿这点股份显然不合理。但要知道,在公司成立之初,申音已经是NTA的掌舵人,拥有自己的公司和团队,而罗振宇却只是一个刚从电视台出来的优秀策划。

      后来《罗辑思维》火了,罗振宇也跟着声名鹊起。伴随着《罗辑思维》品牌的迅速崛起,两位合伙人之间,由于利益分配和控制权的矛盾开始激化,到了2014年终于彻底分家。

      表面上看,这又是钱和权没谈拢的问题,但其实这事根本就没法谈拢。因为有个几乎无解的漏洞:“动态心理平衡”的问题。

      合伙最重要的基础就是双方对于付出和回报,彼此要达成平衡和默契。罗振宇和申音,最初能按5:1的股比注册公司就是当初达成了平衡,罗振宇也认可。但是这种平衡不是静态的,而是动态的。随着事业发展,双方的定位和预期都会改变,这就需要双方同时调整,来达到新的平衡。

      然而,这却是几乎不可能的,因为如果没有事先约定,人总会觉得自己是吃亏的那个。这还是人性。

      合伙人魔咒:钱、权和人性

      纵观中国历史,简直就是创业合伙人的斗争史。

      从春秋时越国大夫文种“鸟尽弓藏,兔死狗烹”的哀鸣,到西汉大将军韩信“悔不听蒯通之言”的懊恼,再到明朝开国谋士李善长手握免死金牌却终被赐死的悲剧。一幕幕合伙人斗争的血泪,在史书中汩汩流淌。

      现代社会也一样,今年最有名的合伙人斗争,莫过于当当网的创始人李国庆怒撕前妻俞渝。李俞两人,从相恋到闪婚,再到共同创业,一度是创业夫妻的楷模。如今却还是为了“钱”和“权”闹得感情决裂,公然互撕。

      所谓“合伙人魔咒”根本解不了,因为这是钱、权和人性的斗争。

      人性根本无法改变,要不然就不会叫人性。所以我们不应该考虑“如何解开魔咒”,而是应该思考“如何鼓起勇气带起它”。

      作为一名律师,这些年来我受理过无数企业经营问题导致的借贷纠纷。很多对簿公堂的当事人,曾经都是心心相印的合伙人、好兄弟。这其中,我总结出来一条规律,凡是在合伙之前没有做好股权架构设计的公司,基本都会出问题。

      所以,我结合了自己的实践经验,从股权架构的角度为广大创业者总结出了3点建议。

      股权设计:不考验人性,要通人性

      如果确定要创立合伙企业,首先要有好的股权设计。而好的股权设计,必须要通“人性”。具体来说有两点。

      一是股权设计的初衷必须要从“人性”出发。

      两千年前的《道德经》已经为我们指明了股权设计的出发点:圣人不积,既以为人己愈有,既以与人己愈多。天之道,利而不害。圣人之道,为而不争。

      老子的这句话,放在股权设计上来解释就是,合伙人之间一定要有利他的心。给别人的越多,自己就会得到越多;成就他人越多,自己的成就也就越大。

      把股权设计理解为成就对方、成就员工的工具,这才是股权设计的“精髓”。遇见那些不分股权的创业者,你就明白他没有成人之心,一定做不大。给员工画饼,不如多设计如何分饼,如果能分好,大家会一起把饼做大,老板赚得更多。这是顺应人性之美。

      二是好的股权设计要做到“激发人性的善,尊重人性的恶”。

      比如,持股比例上,如果合伙人之间的比例相差不大,很容易造成在重大原则和方向上产生争斗。所以所谓的平均持股,在某种程度上就是在鼓励人性的恶,持股比率必须要拉开一定的差距。

      再比如,股权代持这件事上,如果代持机制设计得不健全,很容易让代持人产生私吞利益的想法。

      股权分配:要尊重“动态平衡”

      在公司发展过程中,合伙人彼此的定位和心理预期都在不停发生改变。所以,合伙企业在运营过程中,股权分配一定要保持可变性。

      如何搭建动态股权分配机制?

      动态股权搭建的方法很多,我个人比较推荐的是“目标节点法”。比如,在合伙公司成立之初,只约定10%的股权分配,剩下的90%,预设2个“目标节点”,每达到一个节点分配30%。

      “目标节点”可以用营业额、客户数等行业关键指标来定。例如第一个节点,设为销售额突破300万元。达到这个节点后,按照预设的“合伙人贡献考核”来分配30%的股权。

      尤为需要注意的是,“合伙人贡献考核”一定不能模糊,要可量化的数据,比如如果负责销售,可以用销售额;如果负责管理,可以用员工KPI指标等。否则,又是在激发人性的恶。

      另一方面,员工才是企业的核心资产。要想基业长青,必须留住优秀的员工,所以在分配上,不能只考虑股东利益。给优秀员工预留期权,也是股权动态分配中必须要考虑的要素。

      股权退出:成则皆大欢喜,败也有路可循

      电影《燃点》里有句话:创业公司3年存活率不到7%,更不用说做大做强的概率和比例。

      很多人在创业之初,只顾一腔热血往前冲。殊不知,创业这件事,成功只是小概率,失败才是常态。所以,股权架构上的“退出设计”尤为重要。

      创业是条不归路

      路上希望有好友相伴

      我现在的合伙人就是我学生时代开始最好的朋友,我们真正开始合伙,也就是近3年的事。

      之前我们在做各自不同的事业,也都有过一段被合伙人背叛并深深伤害的经历。3年前决定合伙时,我俩几乎不假思索地同时同意。

      年初我们一起去见一个很重要的客户。晚宴时,客户兴致极高,而我酒量却不行。两圈喝下来,不知不觉头重脚轻,虽然心里暗叫不妙,但还是禁不住两眼迷离,然后发生了什么就什么都记不清了。

      第二天早起,一阵寒风吹醒了酒气,想起昨晚的失态,心里暗暗叫苦不已。就在这时,收到了合伙人发来短信,就两个字:搞定。

      初冬的武汉街头,寒风凛凛。但我走在街上,心里却充满了温暖和治愈。创业是条不归路,在这条不归路上,还是希望有好朋友陪。

      其实中国很多创业成功的大佬,都是跟好同学、好朋友一起创业的,关键是大家在一开始就要明白,兄弟们一起创业,不要考验人性底线,而要顺应人性之美。顺应人性之美,靠感情,更靠模式设计。没有设计好,做得越好闹得越凶;设计好了,做得越好感情越深。

      最后,祝大家都能找到自己的中国合伙人,至少加入一个好的团队,跟个好老板。

      (来源:粥左罗的好奇心)

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