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  • 以消费者为中心实际上是偷懒

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-05-01 08:56:24
  •   文/聂云宸   喜茶创始人

      第一杯芝士茶在2011年12月调制出来,那时候还没有开店,我在家研究产品。

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      我最初尝试过台湾的奶盖茶,感觉不错。当时行业中的奶盖多数用粉末打成,这是业内很难改变的事实。但站在消费者的立场来看,这必然是不好的,需要寻找新的突破点。

      在翻阅微博的过程中,我发现当时最容易被转发的有两种食材:一种是芒果,另一种是芝士。

      将芒果做成奶盖,口味不错,但与茶底不搭,这违背了我想要做茶饮的初衷。芝士效果比预想中更好,它没有奶盖那么腻,自带发酵的酸味,更能突出茶的清香。芝士奶盖茶诞生后,至今依然是喜茶很重要的茶饮系列。

      当然,这也有局限性。芝士和奶盖其实可以放大茶的优缺点,这意味着茶不好的时候会更加突出。在还没有能力定制茶底的初期,我们只能花钱去买市面上的好茶,导致早期用茶成本过高。

      2012年,我在江门开了第一家“皇茶”(喜茶前身)。开业前三天进行促销活动,吸引了很多人,到了第四天却几乎无人光顾,仅卖出几杯饮品,一百多元营业额,非常惨淡。

      随后就是漫长的产品改善期。多数年轻人不喜欢茶的苦涩味,而冷泡技术可以降低原茶本身的苦涩。在芝士之外,水果也有烘托茶底的特点。在口感上不断优化,在口味上交由消费者选择,包括糖度等。

      调整了半年多,生意终于又逐渐好了起来。

      没有钱做营销,我们把希望更多地寄托在产品上,希望这个产品可自带味觉记忆点,最好再自带营销属性。

      成功做出市场上第一杯芝士茶,并不等于与品牌画上等号。我内心清楚,我们不是要做一家芝士茶专营店,而是希望让年轻人更好地接触茶。推广中国茶文化,让它年轻化、国际化和科技化,才是我们未来想要做的事情。

      创业初期,并不顺利,甚至觉得自己的运气比较差。如同墨菲定律,能想到的最坏的事情都会发生。

      第一个是,大众创业,偏偏我们被山寨,最后更名。对很多创业者并不注重的品牌注册,我们一开始就非常重视并提交商标申请。可惜历时四年,最终被驳回,理由是:这是个通用名词。

      一个品牌的核心就是名字,无论对于苹果或星巴克而言,都是如此。更名意味着四年多的积累都要从头再来,影响非常大。

      除此之外,在创业初期,我遇到很多自己不擅长处理的问题,例如被供应商换货,别人打着喜茶创始人的名号收取培训费和加盟费等。

      挺过来后,随着排队人数增多,困惑再次出现:为什么看似生意很好,每个月挣的钱却越来越少?

      后来发现,前期由于缺乏财务概念,直接采用零售思路参与定价,即在原材料的成本上加上一点利润空间。这个逻辑是错误的,因为你付出的还有杯子、打包袋、租金以及人力成本等,因此需要在价格上重新调整。

      创业就是一个不断补短板的过程。如今有些创业者,在启动之初就搭建一个完美团队,称之为“豪华型”创业,很可能导致失败。第一是由于太齐全,没有重点;第二是创业人力成本过高。我们不需要在第一步就创造好200步之后才需要的条件。

      因此,与多数人相反,创业于我而言,越到后来越容易。一方面是认知和经验的丰富,另一方面是规模变大,可以更好地定制供应链。这也是我们的关键点——尽可能用上当时所能找到的最好的材料来做产品。

      从皇茶到喜茶,有些朋友笑称,某一段时间是不是换了研发或者设计师?其实这也是个升级的过程。一直以来,产品研发和设计都由我主导,只是因为我也在不断成长,有些想法会更深刻,例如以前会在意色调,而现在更在意质感。但是,核心的理念依然是一脉相承的。

      因此,创业初期的难度在于,无论境况多糟糕,依然要坚守本源,才有可能突破瓶颈。如果非要说有一天会因为什么栽跟头,那很有可能是我们背离了自己的原则和文化。

      真正不可复制的是品牌

      在江门顺利接连开店后,我们尝试进入中山。理所当然地率先选择中山市区一个很好的位置,结果,开了一年都没有生意。

      正在创业初期,没有更多的资金砸广告,也没有宣传途径,所能依赖的只有口碑。从江门直接跳到中山市区,口碑链条断了。意识到这一点,我们重新选了更靠近江门的中山小榄镇,这座小城有发展潜力而且经济实力较强,同时也缩短了连接中山市区的距离。

      果然,小榄镇门店的开业十分顺利,排队火爆,通过小榄人的口碑传播、社交媒体上推荐,一并将中山市区的店也带了起来。

      经历过这些之后,我看到,所有的事情无非两步:第一步是如何让更多的人尝试,第二步是考虑别人会不会回头。对于第二步,我们更有信心,因此在早期,我们最需要克服的还是第一步。

      喜茶一直不认为自己是网红,在大众认知中,这样的标签或多或少带有负面属性。随着关注度上升,很多事情被放大。有人会认为你雇人排队、认为你很快就不行等;当然也有人喜欢。

      坦白说对于“排队”这件事,尤其在早期我还是挺开心的,因为这代表消费者对你的肯定。后期由于排队过长过于夸张,成为了烦恼。

      饥饿营销和雇人排队,我们一秒钟都没有考虑过。因为对于生意来说,规模化是好事,最好是可以60亿人全都买我的产品,而绝不是只卖给一小部分人。

      为什么会导致排队?其实很简单,当门店较少,而知名度已经出来,一定会出现排队想象,这是供需关系所决定的。加之互联网的参与,外卖的便捷,使得供需问题加剧且有所放大。

      截止2019年,我们个别城市门店一个月的营业额可以做到400万元,日均十余万元。对于无论进驻七年的江门,五六年的中山,还是三年的广州、深圳,这一数字都还在同比增长。

      喜茶营业情况较好的门店一天可做出3000-4000杯茶饮,甚至更多,这一数字高于任何同行,甚至一些外资品牌。普通奶茶店,一天能做几百杯已经属于较好水平。

      喜茶引发的“排队”现象,或许与上世纪90年代麦当劳刚刚进入中国市场相似。某地首家麦当劳门店排队时长达六七个小时。之后的麦当劳加速开店,这也是喜茶正在做的事。

      除了门店少之外,还有一方面是消费者对于品牌的好奇心。外界的评价我们无法左右,对于自己而言,我们的初衷很简单:首先要做好的产品,然后形成品牌。

      我一直认为,研发出一款好的产品,会发自内心地想和大家分享,恨不得第二天就推出;如果心有顾忌,说明这个产品还不够好。

      要达到持续经营的目的,需要在产品和品牌上不断带来消费的新鲜感,另一方面要沉淀出超越时间的经典。例如,我们产品结构存在自己的主线,有些品种已经卖了很多年,像金凤茶王和满杯红柚,而以石榴为新品水果茶的时候,就叫满杯红钻,这些都有迹可循。

      在好产品的基础上,我们希望做得更多,例如赋予它设计感,赋予它理念,最后可以形成品牌。

      视觉是品牌理念的呈现方式之一。喜茶用底层色调黑白灰作为日常风格,更便于时不时用一些比如黑金店、粉色店等来提供新鲜感。换言之,若一个品牌平时的风格已经很具像,或者采用绿色等鲜艳色调,当做出改变时,消费者不易接受。同时,太具体的东西都容易过时。

      近年,喜茶与百雀羚、杜蕾斯、耐克等开展相关品牌合作,这对我们来说,也在不断提供品牌的新鲜感。看似很泛,其重点不是边界,而是核心。只要品牌理念带有酷、灵感和禅意,都会有契合点。如果没有契合点,就算规模再大或者业态接近,也不是考虑合作的对象。

      一方面,喜茶希望可以不断提高品牌的稀缺性,另一方面,又可以增强其便利性。难点在于这两点是矛盾的,如何掌握其中的平衡考验着管理者的能力。喜茶的做法是,在稀缺性方面,我们不断推出更新更好的产品,同时做出新品牌的方向,模式才不易被复制。

      我们在用料上比市面绝大多数品牌要好得多,价格却比很多外资品牌低。我们相信,真正不可复制的是品牌。品牌的形成来自多元层面,十分微妙。它来源于发展历程的每件小事、创始人的性格、产品视觉形象等纵横交错的积累。其包括底层的内核,中层的措施、政策、战略,也有表层的视觉皮肤,是个完整的体系。

      最初以产品为基础,随之产生的运营、供应链、服务,最终都要回归品牌。因此无论是好与坏,都是其内核的一部分。

      2018年我们发现,便利性变得很重要、很稀缺。我们自己也认为,花几个小时排队买一样东西并不好。在加速开店的同时,喜茶基于微信推出HEYTEA GO小程序方便下单。在线下,我们还在相应地做HEYTEA GO的店型,这是主要开设在写字楼和社区的一种快捷的便利店型。

      我只看最大的事和最小的事

      喜茶不断地有各种各样的创意想法,我们鼓励去大胆尝试,就算想法很荒谬。一旦出现新点子,我们不会考虑标准化和成本的问题。

      成都IFS黑金店,喜茶推出四款茶+酒的系列。由于四川和重庆有很多酒文化,同时无辣不欢。我们尝试酒与水果茶混合,并在其中一款饮品中泡入藤椒。看似暗黑料理,实际品尝时,除了酒的辣味,藤椒的香辣味也会被带出来。

      酒的选择上,我们尝试朗姆酒、龙舌兰,甚至还有白酒。最终产品卖得超出预期,网上收获不少好评。

      之前,不少奶茶品牌声称要做东方星巴克,前提是至少要和星巴克做一样的事情,例如星巴克开一家店或许需要几百万元,而你只愿意投入数十万元,这是不可能实现的。

      另一方面,对于设立一个“偶像”,我并不认同。如果“偶像”在一个定量的水平上,那就意味着你在其之下。如果非要选,那么最好选一个人类历史上最顶级的人。

      创业以来,我最害怕的是消除可能性。我们不希望去对标谁,或者说自己是中国星巴克。也许你可以比星巴克更强,对于我们而言,追求的永远是更好而不是不同。

      很多人希望可以复制一个商业模式,Gmail创始团队给我们一个很重要的启发:作为一个出现得较晚的电子邮箱系统,他们的创造力来自于摒弃前人经验的捆绑。假设世界上还没有人发明电子邮件,Gmail应该创造出怎样的产品。

      我们从一开始,就围绕一则信条:假如这个世界上从来没有人开过奶茶店,我是第一人,我该怎么做?

      早期四五年里,对我来说只有一件事情:试验模型。很多公司在开出不少门店后,单店模型还未能弄清,也就是新开一家店,对于接下来生意好坏心里没底,多少有点碰运气。今天,我们已经很有把握。

      我的性格很着急,任何事情我都希望当天完成。在创业这件事上,却截然不同,我希望可以看得更远些。一个品牌不可能短时间促成,它需要沉淀。

      与其他公司不同,我们并没有市场部。在多数公司,市场部是一个较大的助理部门,有自己的一套方法论,我对此并不认同。

      喜茶门店也从来不设经营上的KPI,我们不会想怎么拉动销售,而是希望所有的事情都服务于品牌。要弄清楚侧重点,当你聚焦于如何提供好的产品,消费者自然会找上门来,而不是把消费者拽过来。

      对我们来说,最基本的出发点在于站在消费者立场,而不是以消费者为中心。这个区别在于,例如做市场调查,询问消费者希望喜茶下一季出什么新品,这叫以消费者为中心,也是常见的市场手法。设身处地地站在消费者的立场,每天很痛苦地想消费者究竟想要我们下一季出什么,这就是站在消费者的立场。

      以消费者为中心实际上是偷懒。就如苹果公司从来不做市场调查,并不是不尊重消费者,而是他们在做更难的事情。

      这使我每天都觉得很焦虑,因为意识到要走的路还很远。在日常工作中,我会花大部分时间去思考可以做什么新产品。包括HEYTEA GO和每季新产品,都是在这些思考和创意中产生的。

      很多创始人每天忙碌于日常事务,看似勤奋,其实公司在战略上已落后于别人;也有人在巡店和拿铺位两件事上花费过多时间,这些都是误区。

      作为管理者,我一直以来的原则是:只做只有我能做的事情,剩下的则交给能替代的人来完成。原则是不变的,在不同时间段具体做的事情变化很大。

      直到现在,我只看最大的事和最小的事。最大的事情是品牌相关的事情,最小的事情则是细节。对于喜茶开店所有的文案和设计图,我依然坚持参与终审。不是单家门店,而是全部。希望所有的东西都能不偏不倚地在品牌体系之下,甚至小到一些横幅和文字细节。

      因为我们希望消费者就算没有喝过喜茶,没有见过喜茶的门店,也能够通过品牌的输出,与喜茶产生关系,包括经营周边产品和公众号也是为此。有些品牌把公众号当成媒介,全部都是打折信息,很糟糕。喜茶更希望在线上输出内容,因为这是品牌的线上部分。

      我们相信新零售的本质是要把线上和线下结合。例如,HEYTEA GO小程序、HEYTEA GO门店,其模式是一种基于互联网的新思路。HEYTEA GO的本质不是做一个外卖店,而是做一个线上的喜茶。

      如果要总结前几年的创业,那么喜茶就是“灵感x卓越”。我们希望可以做出有灵感的产品,同时把事情做到卓越。

      很多有创造力的人做事通常会半途而废,因为他们不断会有新的想法;若只有卓越没有灵感,很可能变成很庸俗的狼性团队。我们希望能够把两者结合起来,这也是我们创业以来一直在做的事。

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