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  • CEO要多花时间在人和战略上,不要陷入事情本身

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-04-02 10:00:04
  •   文/杨浩涌   瓜子二手车创始人

      做企业除了要有拼刺刀的能力,还要能持续打巷战

      这些年创业我有一个深刻的体会,如果你是行业第一,一定要利用这个优势招到更好的人,确保你的团队比对手优秀。如果你比对手多融资两倍的钱,但在招团队时省钱,完全没必要,因为这时你要建立自己的势能。

      早期创业时,创始人每天都在不停地解决问题,即使焦头烂额也要清晰地认识到,团队非常重要。创始人的梦想有没有分享给团队?你们的未来和价值观是什么?创始人认可什么样的行为?这些问题如果在公司几十人时得不到解决,到几百人的时候创始人就会很痛苦。

      团队成员之间是会相互影响的,因此早期的企业文化非常重要,一定要建立势能,吸引优秀人才,建立有效的内部机制。公司的使命、价值观、愿景不是虚的,要跟每个人无时无刻地讲,让你的团队认同它。

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      做企业除了要有拼刺刀的能力,还要能持续打巷战,建立势能才能决胜于千里之外。尽量不要在一个平静的海面上跟对手比肌肉、比划船的速度,要让海浪推着你往前走,做到对手划两下,你只需要划一下。

      团队构建也一样。A轮的时候很难请到非常厉害的人,但是不要着急,此时要努力将中层团队做好,他们将来会是公司的骨架。

      在各种诱惑面前我们摔了一个大跟头

      当年赶集网拿到第一笔钱时根本不知道该怎么做市场营销,运气特别好的是,我们早期通过口碑、搜索引擎发展,到2012年C轮融资时,我们拿到了大概6000万美元,赶集网随即进入快速增长阶段,公司迅速扩张。

      那时候因为对销售和营销不了解,我们简单地认为销售就是招人、打电话、做广告、做地推。我们拼命招人,从100人扩张到900人,再用我们拿到的6000万美元,把整个市场搅起来。

      2012年至2013年,我们做了很多宣传说自己销售额多高,但其实在那个时间点,赶集网销售额越高亏损反而越大。恰好彼时竞争对手进入,我简单地以为把量做大足矣。那时我们犯了两个错误。

      第一个错误是专注的问题。我们当时做了很多产品,除了社交,还有团购。说实话那时候不应该做团购,但因为当时很多投资人想投我们,前提条件就是做团购,他们认为赶集网在团购领域有非常大的优势,因为我们有很多稳定的商户。

      经过三四个月的洗脑和说服,也经过我们团队的多次讨论,最终我们选择做团购。虽然后来,我们看形势不对很快关闭了团购业务,但还是在各种诱惑面前摔了一个大跟头。

      复盘团购业务时,我们内部总结了一句话:生了孩子是要养的。“养”的意思是持续地投入关注。别人家小孩有玩具我为什么没有?这里玩具指人力和财力。如果你不给他“玩具”,就会影响他的成长;如果你有好几个这样的孩子,你的负担将会很大。

      第二个错误是公司快速扩张带来的企业文化以及管理的压力。那时我们的销售人员从100多人涨到900人,最多时有2500人,最疯狂的时候一个月招了500人。但企业高管中没人带过超200人的队伍,可以想象那时的压力有多大。

      这是每个创业者都要经历的痛:公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。现在很多人认为我做地推管理过几千上万人,管理是我的强项,但这个强项其实在2009年、2010年时是我最大的弱项,也都是后来几年慢慢成长历练出来的。

      没有一个创业者天生就是全才,一方面特别强,另一方面肯定弱。因此要逃离舒适区,千万不要因为不懂而找一个人帮忙管理,这样一定会出问题。

      不要给自己的缺点找借口,要努力修正缺点,道理大家都懂,但很少有创业者主动走出舒适区。我们也是被逼的,否则你的短板总会有一天狠狠给你一拳,给完一拳还会给第二拳,因为你没有克服它,它会不断敲打你。

      绝大部分创业者在“事”上花的时间最多,永远在救火

      很多创业公司的CEO都没有管理大团队的经验,不知如何提高领导力。其实领导力就两件事:一是管人,一是管事。

      早期创业者应关注三件事情:第一是战略,第二是人,第三是事。不同的人在这三件事情上花的时间是不一样的。

      绝大部分创业者在“事”上花的时间最多,永远在救火,永远在解决问题。产品有漏洞,系统不够稳定,营销不够厉害,CEO都亲自上,跟团队开会讨论的全是问题。我的建议是,CEO在人和战略上要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身。这是我第二次创业的经验。

      首先要找到合适的人。很多人在找人这件事上不太愿意下功夫,通过猎头找三四个候选人,再从中选一个。但最后发现,在创业公司里,组织结构扁平化,人非常少,能不能胜任工作取决于CEO在找这人时下了多大功夫。

      如果用一两周时间找来一个人,后面需要花几个月时间去改造,不断地看他做得怎样,不断提改进意见,这个人其实是不合适的。与其花时间对人进行管理,不如前期在找人上多下功夫。一个优秀人才值得你花非常多的时间,他会感知到你非常在乎他,他跟你是有共鸣的,同时也愿意加入你的团队。

      CEO要有一个候补队员库,要长期积累足够的人才,这些人在早期发展阶段不愿意加入你的公司,但是要保持沟通,跟他说很希望他来,遇到问题找他聊天喝茶,跟他沟通,听听他的建议,没准最后他会加入你的公司。

      千万不要在HR发来的几个简历候选人中挑一个,尤其是总监级别以上的人。这个人弱,他招聘的人就会弱,这对公司发展很不利。

      很多产品技术出身的人,会认为对人的管理就是跟他去做事,碰到什么问题大家一起解决。其实不是这样。每个人都有成长的需求,每个人从他的角度看公司都是不同的。CEO跟团队沟通的时候,一定要交心。交心包括你对这个人有充分的了解,他是一个什么样的人,他的家庭是什么情况,这些都会影响他碰到问题的反应。

      每个人都需要成长,管理千万不能变成咱俩是兄弟,我拉你一起创业。时间久了,他的角度和想法跟你不同,很容易出问题。正式交谈很重要,不管你与这个人是什么关系,如果你是CEO,花3个月时间跟他谈管理技能和你观察到的问题,然后一起讨论怎么成长进步。这非常必要,他会知道你在培养他,也会知道你在意他。

      我的亲身感受是,90%的创业者每天的大部分时间都花在做事上。随着公司的发展,CEO的时间基本全部用在战略上。如果CEO每次都解决一样的事,其实是找的人出了问题;人的问题解决了,公司还是不行,那一定是公司战略出了问题。

      这就像选择创业方向,创业耗了5年时间,最后发现方向错了。既然这样,为什么不先在战略框架上多下点功夫呢?每位创业者都应该非常仔细地想想自己的时间花在哪里,如果70%的时间花在做事情上,只能说明你的团队还不够强。

      全年规划是超级重要的事情。全年规划不是你脑子里的想法,而是拉着你的团队花一两天时间讨论出来的问题,再把问题抛出来,过一个月大家继续讨论。最终讨论出公司的全年规划,并把任务分解下去。

      全年规划不是CEO个人的事情,一定是你带着团队一块做,这时候要统一所有人的思想,让大家朝着一个目标努力。目标是什么,优缺点是什么,在人上怎么补齐,钱应该怎么花……每个人从公司角度出发,这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效。

      减轻焦虑的方法是想清楚长远的事

      很多CEO很焦虑,怎么排除焦虑,又怎么保持激情?

      要想团队长期有激情,就要跟大家沟通且分享。打胜仗是保持激情最好的方法,有全年的规划,设定阶段性目标,并最终把这些都达成。

      如果不跟团队说一年的目标是什么,或者定一个轻松的目标,你以为是为大家好,能让大家放松一些。但其实这个团队是小白兔团队,是经不住“打仗”的。

      一旦“打仗”就会发现很多问题,产品跟不上,测试跟不上,销售跟不上,市场跟不上。所以,在任何一个阶段,一定要带领团队“打仗”,用阶段性的目标不断挑起员工的斗志。只有在打仗过程中,或者说在接近生死中去磨练自己的团队,才是过硬的队伍。

      对员工和对团队最好的激励是帮助他们成长,带着他们意识到自己的问题、管理的问题、技术能力的问题、人才缺乏的问题,所有这些问题都会在一场战役中爆发出来。只有解决了问题,团队才会越来越强。

      减轻焦虑的方法是想清楚长远的事,带着你的团队一起打胜仗,分享你的思考,就某一个问题做长期讨论,剖析你们这帮人到公司是为了什么目的,缺点是什么,公司哪一部分需要加强等。在这些方面花的时间越多,你的焦虑反而会减轻。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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