• 首页 > 要闻>正文
  • 一个灯泡如何圈粉700万?找到决定你公司生死的关键点

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-12-04 10:40:10
  •   文/姜兆宁   Yeelight易来创始人兼CEO

      Yeelight易来,2012年创立于青岛,最初只有两名工程师,如今已经成长为智能照明领域的领先品牌。易来已在全球100多个国家与地区拥有700万忠实用户,出货量突破3000万台。因为注重产品设计,易来包揽了市面上知名的设计大奖。

      创业如何选赛道

    微信图片_20200617101148.png

      我和我的合伙人刘达平,都曾是朗讯科技的工程师。由于我们都有技术背景,在创业之初,我们想做B2B的生意,把技术和服务租赁给传统企业,由它们付费,我们帮助它们解决技术问题。

      这个想法仅仅坚持了6个月,因为我们发现,销售B2B产品的商务成本非常高昂。在小城市,客户的付费意愿不强,烧钱过程会非常长,此时,融资能力变得非常关键。

      当时我们不太懂怎么融资,这让整件事变得很艰辛。于是我们开始转换思路:既然在青岛创业,那么青岛有哪些优势?应该怎么利用青岛的环境?

      青岛有海尔、海信等大型电子消费品和家电产业,硬件开发资源比较丰富,同时,我也有做硬件的经验。于是,一个新的想法诞生了:如果能找到一个合适的硬件,将物联网能力“产品化”,变成硬件产品,通过销售硬件,就有可能让消费者付费。我们发现,用手机或网页进行LED开关控制是一个很大的需求,能不能针对这点进行产品化?

      在发现这个需求的同时,我们从几方面分析了智能照明行业的发展前景:

      第一,看市场趋势。当时,把一个WiFi模组装到LED里至少要花80-100元,价格昂贵。但随着用户量的增加,芯片成本会急剧下降。我们预测,3-5年之后,智能接入技术大量普及,芯片成本下降,大部分灯都应该是智能的,这是不可逆的趋势。

      第二,看外部环境。在照明行业,全世界80%的灯都是中国制造。这意味着,我们可以在中国获得非常好的供应链资源。此外,照明行业高度分散,每家公司的利润都不高,大家没有兴趣在研发上投入。

      第三,看团队背景。这个行业的技术水平相对较低,而我们团队在技术上拥有相对的优势,我们对技术和创新的理解,远远高于传统制造业。

      选择上限高的行业

      家居产品+智能后,有两种分类:一种是以产品分类,比如做洗碗机、扫地机、空调、冰箱的公司;另一种是围绕人的体验分类,比如温湿度、光环绕、影音环境等。

      如果我们只是做灯,上限会非常低,但如果我们做光环境,上限就非常高了。因为每天晚上7点以后,人们有六七个小时会高频地使用灯光。

      终端行业通常有以下几种模式:

      平台型的巨头:提供基础接入能力,低成本获取超高的用户接入数量,如谷歌、阿里、小米、华为,或者提供基础的语音、AI、IOT接入能力及内容,他们是智能家居创业的水电供应商。

      终端整合型品牌:大部分的传统家电巨头,如海尔、三星都有强大的渠道,具有传统的家电品牌影响力,在终端会以现有家电板块为核心做延展,通常不会在垂直领域布局较深。

      终端整合型新势力:典型的国内创业公司。通过核心中控类产品创新和开发,以及新渠道推广(新媒体、电商等),获取快速增长。这类企业除核心控制外,会快速通过ODM(贴牌代工)等方式集成和扩大产品线。

      垂直领域创新专家:围绕用户体验,在家居某个领域深入耕耘,最后形成行业品牌,通常在垂直领域会形成较为全面的解决方案和服务能力。例如,石头扫地机、素士个护、鹿客指纹锁、易来照明、Coway、Nest、Dropcam。通常这类公司扩大业务范围时会紧密围绕主业。

      最终,我们选择做垂直行业解决方案的提供者,也就是专注照明,在这个行业里做深做透,成为平台型巨头最好的合作伙伴。

      随着智能化的演进,照明行业有做大做强的概率,从过去千亿级赛道变成一个万亿级赛道。它不应该仅仅是买一个灯泡装上,更应该有专业人士为你量身定制的过程,照明产业完全可以变成一个非常大的行业。

      同时我们也分析了小城创业的优劣势。优势包括:成本低,人员流动慢,适合小型团队做长期和垂直领域的深入研发;小城市在智能硬件领域的人才密度反而不输北上;互联网技术会拉近距离,公司内部物理边界越发模糊;小池做成大鱼,日后亦可逐鹿中原。

      小城市的劣势和解决方案包括:互联网/应用研发/品牌设计人才密度低(北沪漂回流/就地设点);基层一线员工能力偏弱(早期做好精品,不要着急摊大饼);非核心城市视野格局受限(力争引入国际/国内一流投资,借助投资人资源和客户资源打开眼界)。

      找到与巨头的差异化路线

      刚创业的时候,易来做产品采用了差异化思路。例如,飞利浦Hue的思路是:每个家庭都应该有150个飞利浦智能灯泡,通过对这些灯泡的控制来体验智能照明环境。但这带来一个问题:为了管理好这些灯泡,还要做网关,网关管理着100多个节点,也导致了体验成本非常高。飞利浦是一个国际化公司,产品面向全球,会考虑各个国家的使用习惯,这样一来,面向中国市场就不够精准。

      如何让体验更简单、快捷,同时更符合中国消费者的使用习惯?我们只做一个智能灯泡,再加灯具,定价249元人民币。2012年,这就是吃一顿饭的钱,这样一来降低了体验门槛,很多电子爱好者会乐于尝试。

      一方面,我们做了易来的产品论坛,在里面发现了很多用户需求,跟用户维持了良性互动的关系。与此同时,在跟小米的合作过程中,我们也受益良多。

      米家台灯是2014年推出的一款产品。当时中国台灯市场大部分都没有设计感可言,而我们通过与小米的合作,真正意识到怎样用做艺术品的心态去做产品。

      为了把灯管调节到一个合适的比例,小米要求我们做了50个梯度不同的样品,最终从其中挑选出一个。最初我们很难理解,有一次我去东京,看到品川车站有一个索尼耳机墙,告诉大家索尼在开发耳机时,如何调整产品的颜色。为了调出红色,他们试了上百款颜色,这种精神才是真正的匠人之心。

      匠人之心不能停留在口头,真正做了多少事情才决定你是不是匠人之心。从跟小米合作米家台灯我们体会到,要把工作量做足才是真正的打磨产品。

      尽快拿出最小可用系统是初创公司最核心的工作

      一次创新肯定不够。今天创新完,最多6个月,市面上就有一模一样的产品,这时候怎么办?我们的解决方案是:一定要保持持续创新的风格。当你推出产品后,哪怕只有6个月,也可以继续完善和迭代这个商品,让它变得更有吸引力。

      在持续创新的过程中,有两点很重要:一是开放文化。大量派遣各层同事去一线(展会)感受和讨论创新,形成全员关心创新的氛围,积极奖励创新的同事。二是以投资的心态面对创新的失败。自上而下贯彻工程师文化——面对创新的挑战项目,把最优秀的工程师放在一起商量解决方案,由CEO或高管承担创新失败的责任。

      在创业早期,第一,要明确自己是干什么的。在跟投资人或者客户介绍时,要能简单把自己说清楚,尽快拿出最小可用系统(MVP)是初创公司最核心的工作。

      易来的第一笔投资怎么来的?我们在淘宝买了灯泡、壳和电源,请电子专业的学生画了一个PCB板,把这个模组装进去,能通过手机调节灯的颜色。我们把它拍成视频,寄给投资人。最后,我们被选中了。

      第二,要增长,也就是说,找到核心用户,推广自己的产品。

      早期团队的核心用户有两类:一类是比较喜欢尝鲜的,另一类是投资人。易来第一次做众筹时,大部分产品被投资人买走了,包括乐视、小米、360等,很多投资经理都是从当初的众筹了解到我们。一个产品出来,不可能人人喜欢,肯定会有人否定你。不要在否定自己的人身上花费任何精力,不要尝试说服对你没兴趣的人。

      第三,小团队不要挥霍你的资源,赶快做;做完不成赶快撤,尽快进行方向调整。

      专注于小众且高值人群

      小米决定投资易来后,我们面临一个选择:要不要all in小米?要不要把以前的独立产品全部关停?我们最后的选择是:专门做小米。

      首先,我们的精力是有限的,只能把一件事做好。在创业过程中,我们发现了自己的一个漏洞:团队不太懂营销和渠道。对于一个智能硬件公司来说,它的闭环非常关键,我们选择和小米合作后,决定彻底向它学习。

      其次,小米追求极致性价比,它有大量米粉。当时生态链的网络热度非常高,大量流量都集中到小米。

      第三,小米的模式是:投资之后,帮助我们解决渠道的问题,恰恰补上我们的最大的短板。

      跟小米合作的早期,我们对它是依赖,到了后期,是继续依赖还是自己做?在这一时期,我们与小米合作的同时,也发展自有品牌的家装业务。我们既要研究米粉,也要研究非米粉,让更多人群接受,或者从小米米粉里出圈,这是公司未来发展的大方向。

      服务的价值非常重要。高值用户即愿意付出更高客单价的用户,他们非常重视服务的价值,他们买的不是硬件本体,而是整体服务对他的价值。

      在全国,我们培养了大量掌握照明设计的人,让他们来服务用户。有了服务,再加上硬件产品,这样设计之后,才真正成为一个完整的用户体验。

      为了让用户有更好的体验,我们开发了数字化平台,让家里的每一个功能区得以呈现。我们的设计师可以邀请业主,一起在这个系统上布置照明的灯位图,完成产品设计,整个过程只需要30分钟到一个小时。这样一来,客户参与感增强,他会认为这件事很重要。

      易来的自有品牌和小米的米家品牌竞争时,我们选了这样一个策略:专注于小众且高值人群。比如,高收入妈妈群体其实有很强的付费能力,也愿意接受健康的概念,我们开发的儿童护眼灯产品就特别受她们欢迎,但这类产品的价格往往超出米粉选产品的价格区间。

      不要用单品和孤品在电商平台竞争,应该用产品组合的办法。一方面,要照顾到低价流量的导入;另一方面,通过长尾的产品可以获得丰厚的利润。

      产品本身是有情感属性的,我们不能简单地以为这只是一个功能,当它加入情感因素之后,目标人群就会变得非常精准。

      不同阶段要关注那些关键的事情。首先,是关键客户。作为创业者或者业务负责人一定要思考:谁决定你公司的生死?比如,公司现在已经没钱了,需要融资,投资方最重要。其次,是关键用户。当你发现某一类人对你的产品最有兴趣,他们付费意愿非常强,这时候你要把产品开发的方向适当地跟他们做适配,更好地服务他们。

      企业的持续增长性一定需要人才,培养队伍非常重要。我们并不能只关注技术的迭代,更要关注能不能找到复制自己团队能力的一帮人。如果没有这帮人,每一次扩张都会变成一次豪赌。

      企业竞争到最后,无非是效率的提升。当你成为这个行业最有竞争力的品牌时,一定会面对如何解决效率的问题。资金、渠道、供应链等都是关键的生产要素,所有能影响公司效率的点,都会影响你长期的竞争。只有提高公司的内部效率,你才能赢得长期战。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

    猜你喜欢

    无相关信息
  • 一个灯泡如何圈粉700万?找到决定你公司生死的关键
  • 韩都衣舍的组织变革:如何成为中国互联网快时尚第
  • 组织系统决定一个公司能走多远
  • 外来高管为何不能真正融入团队?业务的“型”和人
  • 凡是带“粉”的都靠不住 组织能力才是企业的内功
  • 企业的一切增长问题都是组织管理问题
  • 今年没有经验的“小白”创业要慎重
  • 拼多多的护城河:关注人的价值
  • 主编推荐 ...
  • 您的商品销路不畅可能是因为这几分钱的投入!...

  • 荣金风:脚下这片土地让我充满力量

  • 神清气爽的养生法——辟谷

  • 滚动新闻 ...
    新闻排行 ...
  • 风险提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担

    关于我们 | 杂志简介 | 法律声明 | 广告刊例 | 联系我们
        E-mail: cbmag@163.com  律师团队:北京正大律师事务所  联系QQ:360737408
    (C)版权所有 中国商业期刊网     京ICP备13034703号-3