• 首页 > 要闻>正文
  • 组织系统决定一个公司能走多远

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-12-04 10:38:12
  •   文/杨磊   哈啰出行CEO

      对于大部分创业公司而言,管理500人是一个很大的挑战,管理5000人的难度就更上了一个台阶。随着哈啰出行这几年的快速发展,员工规模迅速超过了5000人,我有相当多的时间放在了组织和管理人才上。

      我认为管理好组织和人才的第一个关键点是管好干部,干部如果用对了就解决了60%-70%的问题;干部如果没选对,其他工作都难以推进,管理问题也会凸显。

      我们在这个阶段加大力度进行管理干部的优选优用,对干部的基本要求是:第一,“做正确的事情”,即战略选择上要把握好方向;第二,能“正确地做事情”,战术层面能比较好地把事情做好。

      专业能力决定组织有多强,组织系统决定组织能走多远

    九天玄数书.jpg

      本质上,我认为一家真正优秀的公司得具备两个核心内容:

      第一是“组织系统”,包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等,它本质上决定了一帮人能走多远。至于公司业务具体怎么开展我不用太操心,因为每个负责业务的骨干们都非常能干,他们有自己的办法。

      第二是“专业能力体系”。这一点哈啰出行早期特别突出,现在我认为它还能做到更好。

      “专业能力体系”体现在很多方面,在过往中国互联网创业环境里,很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后第一件事是拼命扩团队,认为自己无所不能,但其实并不真正理解一家公司何时该出击,何时该修炼内功。

      哈啰出行在提高“专业能力体系”上做了什么呢?举个很简单的例子,在共享单车的调度方面,我们在非常早期就引入了AI和大数据分析等技术,由此我们可以比同行做得更专业,调度的科学化和效率大大高于同行。

      再比如搭建城市管理体系。早期共享单车行业的打法是有问题的,比如在每个城市都依赖一个很厉害、很昂贵的城市经理。这种方式很快就遇到瓶颈:你可以在10个城市各找一个薪酬较高的城市经理,这些经理能在一个城市里把HR(人力资源)、PR(公关)、GR(企业政府关系)、运营工作都梳理清楚,综合能力非常强。然而想要在50个甚至更多城市各找一个这样优秀的综合性人才,挑战很大。

      我们很快意识到这种做法是不对的。所以在比较早期的时候,我们将城市经理的定位调整为,可以是一个刚毕业的学生或者走上社会没几年的年轻人。我们把这个岗位的能力拆解得比较细,让大部分工作通过人工智能和大数据等技术来实现智能化决策。

      比如一个城市该增加车还是减少车?每天的KPI(关键绩效指标)是多少?如果车被弃到郊外如何运回来?这些答案都由系统来确定,一定程度上减少对人工经验的依赖。

      从理解用户需求,到开发产品,再到把产品落实到业务,这一系列过程都能体现出一个团队能否专业地做事情。专业地做事本质上决定了一家公司能做多强。

      在已经运营三年多的创业公司中,哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面还是做得不错的。在我看来,一家好公司在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩,这样的企业才有机会做成一个真正好的企业。

      组织系统能帮助企业发展得更快更好,这是很多创业公司关注的问题。如何搭建组织系统?我认为,组织系统核心责任是管好团队的一把手,同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。

      我们最近希望用两年时间彻底改变公司的激励体系,原来的核心激励来自于工资,以后我们希望工资在大家的整体收入里的比重越来越低,希望员工收入更多地靠绩效得到。比如,一旦绩效被评为A,当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖,甚至股票。

      再比如晋升系统,早期哈啰出行每年有两次晋升机会,但我们很快意识到这是有问题的,一年两次晋升会导致几年后上层结构稳固,新人无法晋升。所以,2019年年初,我们定了一个规则:除前线业务团队以外,大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望晋升体系更刺激、更结果导向一些,这对于我们这种需要狼性的公司来说会更好。

      组织系统的理论非常分散,它的核心是孕育好、经营好、激励好一帮人,让这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向,让你在竞争中比别人做得更好。

      CEO在具体事情上

      通常不太应该密切插手

      管理方面,哈啰出行目前没踩过什么“坑”。有一些管理上的小错误,没出现过大的错误。我们创始团队一起共事很久,大家比较团结,分工也很明确,高层离职率较低,这一点在创业团队中很重要。

      时常有人问我:作为一名85后,怎么带领比你经验更丰富、年龄更长的团队?大部分员工跟我一起创业的反馈是:比较有成就感,因为我充分放权。

      在我看来,每个人最终的底层诉求,最重要的就是成就感,这来自于能否独立自主地思考和决策。如果我每天告诉负责人要做哪几件事情,他会觉得在执行命令,不会有成就感。

      我一直认为,“用人”千万不要只用他们的“手”,这是非常非常错误的,“用人”一定要充分调动他们的自我意识,让他们为这件事情负责。我们的业务团队整天在自己的业务里泡着,对业务的理解肯定比我深,我凭什么指挥他们呢?

      CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板,这样的公司没有生命力,更没有战斗力。这样的公司只有老板一个人在奋斗,其他人都在打工。

      我见过非常多“孙悟空”型的老板,他们能力超强,领导的团队却很平庸。如果一件事老板总是亲自做,证明团队里没有其他人比老板做得更好,也就意味着不会生长出人才。

      真正好的老板应该学会“什么都不做”,只有这样,团队才能无所不能。我不想享受那种“孙悟空”的成就感,那种成就感应该让我的团队去享受。

      当然,在放权之前,一些基本的原则我会谈得很清楚。比如我们的第一原则是“系统为上”,任何业务的重点都得讲究信息化。无论是前线的哈啰单车还是哈啰助力车,都是大规模作战的生意,讲究的是“指挥有方,进退有序”,唯有靠管理体系和信息化系统才能做好;至于中台和后台,也同样需要管理体系和信息化系统来提供支撑。

      我之所以能放权、敢放权,背后是我与核心搭档们的关系。在我创业的第一个阶段,HR体系搭建是由当时我的核心搭档来负责的,每天我会听搭档的规划,对方去执行并给出结果。这样的配合一方面让我们对于组织理解比较通透,另一方面又能充分放权,让他尽情发挥,他很有成就感。从那时开始,我们团队基本秉持了这种风格。

      每个人在一个组织里承担的责任和使命是不同的,特性也不一样。哈啰出行这三年时间,在不同的阶段,与我核心搭档的同事换了好几拨。一家企业在不同阶段,要依靠不同特点的人才,如果10年里核心管理班子没什么变化,是非常危险的信号。

      我们在早期就建立了共识:大家要“能上能下”,理论上所有S6级、M4级的同事要无条件服从公司调动。随着公司规模扩大,早期的一些创业理念与文化被稀释,新老团队之间的信任没有充分建立起来,一些基本的管理架构搭得还不够好。这些我们也在不断解决。

      哈啰出行早期氛围还不错,大部分同事我能叫得出名字。但对于任何一家公司来说,这个阶段很快就会过去。

      虽然哈啰出行如今的人数超过5000人,人效在相关同事的管理下有了很大提升,同时也在热情欢迎行业内外的专业人才。但我的理念一直是,与其盲目扩招,不如把效率和工资待遇提上来。我们一直认可优质的人才,有些工作如果一时没有招到合适的人,也绝对不允许这个组织很平庸。

      “人效”是有科学计算方式的,我也知道想要提高人效,完全可以向阿里和华为学习。但我最认的一件事是:每天去办公楼里走一圈,看看大家的工作状态是不是积极,是不是忙得热火朝天。我首先相信自己的“体感”,也相信我和不同团队聊天的真实感受。

      创业至今

      始终保有很强烈的危机感

      有人问我,市场环境不好,你有没有危机感?虽然在大的创业环境下,我们已经算活得不错的公司,但我仍然有非常强烈的危机感。

      人的危机感可能来自两方面:一是与生俱来的危机意识,二是不满足于当今的状态而有很强烈的危机感。

      这几年,除了2018年上半年比较开心以外,我从来没有觉得日子好过:今天,我们在业务上面临着突破的压力,也面临着未来3年能让公司上一个更大台阶的压力。

      从几个人的团队走到今天5000人的团队,我们的初心从来没有改变过,一直秉持着创业最初衷的想法。早期我们是谁,今天我们仍然还是谁,没有改变什么。哈啰出行的核心还是发展好自己,想清楚怎么走好自己的路,以及自己的长远计划,这比什么都重要。

      我们也希望将公司发展到再大一点,服务更多用户,带动更多人就业,为国家和社会创造更多的价值,这也是我们的愿景。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

    猜你喜欢

    无相关信息
  • 组织系统决定一个公司能走多远
  • 外来高管为何不能真正融入团队?业务的“型”和人
  • 凡是带“粉”的都靠不住 组织能力才是企业的内功
  • 企业的一切增长问题都是组织管理问题
  • 今年没有经验的“小白”创业要慎重
  • 拼多多的护城河:关注人的价值
  • 企业税收筹划面临的风险与防范对策
  • 立足五大趋势,推进健康文化产业发展
  • 主编推荐 ...
  • 您的商品销路不畅可能是因为这几分钱的投入!...

  • 荣金风:脚下这片土地让我充满力量

  • 神清气爽的养生法——辟谷

  • 滚动新闻 ...
    新闻排行 ...
  • 风险提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担

    关于我们 | 杂志简介 | 法律声明 | 广告刊例 | 联系我们
        E-mail: cbmag@163.com  律师团队:北京正大律师事务所  联系QQ:360737408
    (C)版权所有 中国商业期刊网     京ICP备13034703号-3