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  • 很多企业没有死于危机 却败于危机之后

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-05-13 10:12:28
  •   文/孙振耀   惠普集团前全球副总裁

      我要讲的,有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时,面临非典的一些经历,有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。

      新冠肺炎和非典相比,我认为有四个共同点:都是黑天鹅,在非预期中突然爆发;影响非常全面,对很多企业甚至是致命的;难以精确预判结束时间;可以确定的是,疫情结束后,许多行业将产生大的变化。

      我本以为非典会是我职业生涯里遇到的最大危机,实则不是。我在一家民营企业担任一把手时,遭遇2011年日本3.11大地震,由于日本是我们极为重要的市场,对那家企业造成致命影响。之后,我还经历了各种内外部危机。多年来我的感受是:危机无处不在。

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      有志基业长青的企业,一定要树立起“危机无时不在”的认知,时刻准备好面对黑天鹅事件。

      非常时期,最重要却往往被忽视的事

      我们决定不了外部的变化,但可以决定自己做什么。

      在互联网与全球化背景下,我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。既然未来不可预测,若要掌握企业的命运,只有一点是我们可以完全掌控的——持续强化组织能力。在明确做什么以后,要确定原则,同时快速而高效地执行。

      首先,非常时期我认为企业应该关注七件事:财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。毫无疑问,现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销,确保有足够现金储备用于过冬,等事情过后,再迅速恢复。

      其次,在有序复工的过程中,首要考虑的是充分保障员工安全。非常时期,我们要稳定员工与客户的信心,鼓励大家的士气,以强大的心态面对不确定的未来。

      这些事情大部分企业都在做,但最后两件最重要的事却往往被忽视了。一个是业务上如何创新,我们能有哪些不一样的做法;另一个则是积蓄变革的能量,在疫情之后能够持续推动变革。做到这些,不仅是强化正常时期的能力,也是在为下一波非常时期做好准备工作。下雨天修屋顶,难度肯定高,但却是锻炼组织能力最好的时机。

      当危机降临时应该做什么的信息很多,但如何落地的信息却非常少。

      一个社会需要两类人:一类是思想家,另一类是践行者。好的想法不能落地,是没有价值的。所以我们不仅要关注应该做什么,还要关注如何做的能力。

      企业发展早期,我们更多依靠原生能力,但到达一定规模,面临一定竞争强度,或外在环境发生巨变的时候,就需要依靠组织能力。危机是考验组织能力的最佳时机,我们要珍惜这段经历,不断回顾和复盘,找到自己的缺失所在,并进行强化。

      如何走出危机:英明的决策和卓越的组织能力

      有一部电影叫《至暗时刻》,讲的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时,英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识,而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和?最后他选择宣战,成为历史伟人。同样,带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣。但如果当时战败了,历史又会作何评价?

      企业家要知道应该做什么,同时也要知道如何将决策落地,甚至怎样依靠卓越的组织能力高效执行决策。

      在我十几年的工作经验里,见过许多企业面临危机时如何走出来,其中有两个决定性因素:英明的决策和卓越的组织能力。唯有两者并存,才等同于胜利。

      驱动企业持续增长的三驾马车分别是:商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点,不论是产品、客户还是运营;而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。

      商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮忙做,组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房,如果自己不锻炼,教练无法帮你强身健体。为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,即能不能让1+1>2。

      企业发展必定伴随着分工,使规模越来越大、复杂性越来越高,而人的能力有限,所以会进入分工和分层,所谓的科层制自然产生。分工是为了提升效率,但协作才能产生绩效,所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量,来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。

      一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织,不仅能在正常时期提升绩效,也能在非常时期有效地面对不确定性。

      齐心高效的组织需具备六大要素,即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。

      谈组织能力,绝对绕不开一把手的个人领导力,在非常时期,甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军,却做不了元首,就是因为非常时期的情况是极为特殊的。

      非常时期,一把手要培养七项重要能力:快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。

      比如,无论面临怎样的危机,和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。用人也要讲究“做事用人”,而非“用人做事”,即打破组织结构,根据非常时期要做的事,来决定用什么样的人。

      我认为最为重要的一项,就是在时间紧张和不确定的情况下,怎样保持系统的思考能力。我一直强调要建立组织能力发展系统,从战略规划的做什么,到运营管理的怎么做,再到人才发展的做多好,每个模块都要有配套的举措,并能相互关联起来。如果只是做好了某一个模块,并不能有效实现组织能力的提升。

      在不确定中整合团队力量,有序推进业务

      非常时期,我们面临的主要挑战是如何整合团队力量,利用有限资源(时间、资金、人才等)迅速采取行动,并有序管控执行过程。

      我用一个多年使用的工具——GSA管理导图和大家分享具体如何做到。

      所谓GSA,分别指三个层面的目标:

      Goal—成果目标:滞后性目标,无法管理,每家公司都要成果,然而我们无法直接管理成果。

      Strategy—策略目标:引领性目标,可以选择,通往成功的路径不止一条,但在有限时间和资源的条件下必须做出选择。

      Action—活动目标:引领性目标,唯一可以管控的目标,我们无法直接管理成果,只能管理活动。

      GSA导图的要义在于,成果目标告诉我们公司要什么,策略目标告诉我们走哪条路才能得到公司想要的,而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。

      需要注意的是,成果目标(G)必须非常聚焦,特别在非常时期,我们能做的事情不多,要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。宁愿把少数几件事情做到90—100分,也不要十几件事都只做到60分。

      GSA设计成三层结构其实跟人的思维状态是一样的,因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题,所以一定要凝聚团队的力量,聚焦于我们选择的路径和活动。

      比如,我们要去罗马,这是成果目标;但是条条大路通罗马,我们不可能各走各的路,这种碎片化的方式不能形成团队力量,必须选择一条路——这是策略目标;在选择的这条路上一定存在很多障碍,具体该怎样一个个跨越过去,就是活动目标。

      通过这三层拆解,我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上,只要活动目标能实现,成果目标便自然达成。

      一旦度过危机,抓紧推动变革

      前文提到,企业在非常时期应该关注七件事,其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的深刻认识。

      美国著名教育家约翰·杜威曾说过,人不是从经验中得到教训,而是从反省经验中得到教训。所以绝对不要忘了,非常时期采取的举措,哪些暴露了我们能力不足,一定要在危机后加强弥补,以便为下一次黑天鹅事件做好准备。

      英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过:坏公司遭到危机摧残,好公司挺过危机摧残,卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事,它可能让市场变得更有序,如果我们自身能力够强,还可以借危机脱颖而出,成为一家更卓越的公司。

      我的经验和教训里,很多企业不是死在非常时期,而是死在非常时期之后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力,甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。

      我在惠普任职时得到过一个深刻的教训。虽然我们在非典这个非常时期采取的举措都很有效,并顺利度过危机,但更大的影响却是非典后整个行业的变化,特别是互联网行业的发展。

      遗憾的是,我们的组织能力没有因危机得到相应的改变,以致错失很多机会。所以,对任何企业而言,一旦度过危机,就要紧接着推动变革,因为你将身处一个新的竞争环境,面临新的挑战。

      关于变革,我有两个建议跟大家分享:

      一是所有变革必须围绕着行业的变化展开。

      非典时期大大刺激了电商的发展。据中国电子商务白皮书介绍,“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易,销售额达4000多亿元。

      对于今天的新冠肺炎,我认为会极大促进企业的数字化转型,因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公,如果企业不能适应,可能就会对未来发展有致命影响。消费者的行为在此期间也发生了巨变,无论传统零售还是电子商务,都必须转而采用社群营销的方式,才能继续经营。

      数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销,还是内部管理,最重要的环节就是产生数据,变成数字资产,所以,我们要把各种经营活动尽量实现数字化。

      这次疫情很可能就是数字化的爆发时刻,因为它倒逼很多企业发现数字化的益处。

      以直播为例,我曾跟一位兄台企业家交流,他说从来没有直播经验,但最近召开了一次线上零售商大会,不仅效果没受影响,还省了好几百万元的费用。如果以后都用这种方式,一年可以节省好几千万元。

      如果没有跟上环境的变化,真正的危机就在危机之后。我们不要成为被科技边缘化的族群,就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车,因为没安装支付宝而无法买东西。同样,你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化边缘化的企业。

      这次疫情,餐饮业是受冲击最大的行业之一。木屋烧烤创始人隋政军讲过一句话:现在是过去的果,更是未来的因。巴菲特则讲过另一句话:只有潮水退去,才知道谁在裸泳。也就是说,借助危机,你要知道自己有哪些不足之处。

      危机是危险,但更要看到机会,然后跟进变革,让企业不断壮大、基业长青,以此面对无时无刻都可能存在的危机。

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