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  • 一家10万人的公司怎么管理

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-12-09 11:24:58
  •   文/梁汝波   字节跳动联合创始人兼CEO

      规则增加可能导致组织僵化

      字节跳动现在是一个相当复杂的组织,我们有10万员工,遍布在全球200多个城市。这些同事工作在不同的业务上,有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台,有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务,也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务,还有教育业务大力教育等。

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      这些业务很复杂,需要很大规模的团队支持,且要求也各不相同。除此之外,我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

      一个组织如果不选择小而美,就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程来保持组织有序,但这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲,为了少出现问题肯定会让流程和规则越细越好,但这样会弱化探索最优解的可能。

      我们处于一个创新行业,面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制,员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则,大家天然地倾向于去遵守它,而不是打破它,规则也会削弱大家对新机会的敏感度;二是因为各种规则实际上提升了创新的成本,提高了试错、突破常规的门槛,久而久之,对创新的积极性有伤害。

      尤其当行业出现重大变化时,在公司不能靠惯性前进的时候,累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍,会造成很大的问题。

      对我们来说,一方面组织规模很大,我们需要关注管理效率,确保管理可以规模化,不过度混乱;另一方面也要关注管理效果,保证组织不僵化,能保持弹性,总能探寻最优解。

      将管理压力转到规则上,可能会让管理信号变形

      我们是怎么做的呢?

      首先,注重文化建设。

      我们认为,通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家,在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则,大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

      我记得有一次会议上,有人提出我们的决策机制不清晰,因此提议我们应该建立一些规则:比如,两天之内如果没有形成决策,或者不能达成一致,就应该上浮,让更上一级来决策。

      讨论下来我们认为,不应该定这么细致的规则。如果这么定下来,类似的规则会非常多,实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当,强调务实敢为,强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好,会比建立一些细致的规则更加有效。

      在字节跳动,我们有基本的管理机制,比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等,但所有的管理机制都不是一刀切,都是指导性、方向性的,相关人都有空间和责任根据实际情况作出合理的决策。

      因为缺乏一刀切的规则,公司很多管理工作会比较辛苦,很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐,效率不算很高;需要管理者自己做很多决策,无法将管理压力转到规则上。

      我们认为,将管理压力转到规则上,可能会让管理信号变形。比如,在绩效强制分布的情况下,管理者和一个绩效不够好的人沟通,可能会这么说:“其实你表现挺好的,但是没有办法,公司有绩效分布的要求,这次只能委屈你一下。”

      类似这样的情况,其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来,而是把压力转到规则之上,这样只是完成了一个管理动作,并没有起到管理效果。

      我们的做法是,让管理者对自己的管理决策负责,虽然这会让管理者在很多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

      这些管理机制,没有工具支持是很难短时间内落地的,特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向,又可以辅助我们发现异常,高效对齐。同时,还可以积累有价值的数据。

      比如,我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任,更加有责任感。因为数据透明,管理者的管理行为很方便地呈现出来,团队有没有快速晋升,有没有及时淘汰人,考评是不是具有区分度。

      我们通过观察数据,也能够持续改进、迭代管理者的流程或工具,让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势,去发现更多辅助管理者判断的信息点。

      字节跳动的一些管理实践

      这个做法具体怎么落到实践呢?

      我们有序列和级别。序列是指一类角色,比如研发是一个序列,产品是一个序列,每个序列会有各自的级别。但我们没有成文的级别标准,也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程,在一定级别以上会做公司级交叉评审。相比标准,我们更关注人和能力本身,会通过一些样例对比来定级别,通过讨论来对齐标准。

      同时,我们的团队里允许“跨级晋升”“快速晋升”,在此过程中不会硬卡比例、抠标准,总体上灵活度比较大。

      在薪酬管理上,首先,我们针对特定的序列级别,根据市场情况确定出一个薪酬范围,但这个范围是参考性的,也是可以被突破的,只是突破时需要审批,列出突破原因。同时,我们在管理上也会追踪溢价的情况,观察其后续绩效表现,通过这种方式分析溢价的合理性。

      我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例,系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围,但这些范围是参考性的,都可以突破。我们会通过报表查看整体情况,跟历史进行横向纵向的对比,也会查看突破模型的案例。

      我们的绩效考核分两种:一种是员工绩效考核,另一种是针对团队和组织的绩效考核。

      绩效考核里没有强制分布,没有末位淘汰,但有评估会议,大家一起来对齐,以一定的规则去查看绩效情况是否合理。我们会看绩效分布,和历史、和其他组织进行对比。也会重点看需要关注的案例,比如持续高绩效的员工,绩效波动大的员工,以及溢价案例等。

      我们还会去看同一级别、同一序列、不同人的绩效分布。我们通过一些视图,可视化地看到绩效情况分布,避免一个员工实际业绩比另一个员工好,但绩效结果却相反的情况。我们通过评估和对齐,让绩效考核总体上趋向于合理。

      在组织绩效方面,我们定了一些方向性的共识,比如不以绝对产出定绩效。

      一个业务数据很好,这个组织的绩效就一定好吗?不一定。

      我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好,有可能是躺在之前的势能上,是因为打了一个很好的基础。我们特别看重是否能在惯性的基础上创造势能。

      确定了一个组织的绩效是好或者一般,会有什么影响呢?事实上,我们现在对于组织绩效结果的应用没有特别明确的规则,只有方向性的指导。

      如果一个组织的绩效很好,这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重,由管理者来定。系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况,如果有异常,我们会在评估和对齐的时候讨论为什么会有异常。只要有合理解释,都是可以的。

      让理念在现实更好地落地是我们面临的一大难题

      当然,我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。我前段时间和一个研发同事聊天,他提到自己的团队里有个非常优秀的校招生,表现非常好,成长也很快。但工作两年后就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了,他觉得非常可惜。

      我问他:你对这个同学有这么高的评价,对他的价值也这么有信心,怎么没有在激励上跟上,眼睁睁看着他被挖走呢?

      他告诉我,系统推荐的范围有限,他每次都给到了推荐的上限,但还是没跟上,涨得不够快。

      我挺意外。这个管理者在公司已经工作好几年了,按道理来说对公司非常熟悉,但依然对公司灵活突破的理念了解不够,实践上跟不上。这也让我意识到,在一个大规模组织里,管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念、有工具,但是在具体落地实践上我们还是遇到了各种各样的问题。

      以我的理解,这是理想和现实之间的挑战。如何让理念在现实更好地落地是我们面临的一大难题。

      另一个挑战是,由于规则少,特别是明确的规则很少,大家在做决策时需要做很多考虑,要根据具体情况进行决策。大家要为这些决策负责,经常需要通过讨论、会议,在更大范围内对齐,这样不仅决策压力大,效率也不高,还会让很多人在管理活动中一直处在不舒适的状态里。

      管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则,这股力量像重力一样,一直在把公司往更多规则的方向上拉。但另一方面,我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高,我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性,我们需要留有弹性,让管理者能够做出合理的管理决策。

      度的把握是很难的,特别是在组织快速增长时,既要保证管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而瘫痪,这也是我们一直面临的挑战。

      我们面对的问题是,在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里,如何做到可延展并且有效的管理。

      目前我们的做法是:通过文化来增加共识,减少规则;通过基本管理机制来实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代;通过工具系统来支撑这些的实现。在此过程中,我们要抵抗组织的重力,一直处在拉伸的状态。

      我们还有很多挑战,我们还在摸索求解。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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