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  • 很多创业者走到这一步就消失了

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-12-09 11:22:59
  •   文/钟波   极米科技创始人兼董事长

      在投影和激光电视赛道的创业过程中,我遇到过太多强劲的竞争对手,也遇到过非比寻常的挫折和坎坷,这其间有过至暗时刻、犹豫、抉择,但最后我们尝试慢慢走了出来,取得了好的结果。我把亲身经历和反思分享给大家,相信同为企业创始人,你们能体会这些经历和感受。

      1%的机会,100%争取

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      在我创业之初,我和你们一样面对过很多困难,供应链、营销资源、人才招聘等等。我们一度非常纠结,不知道路在何方,更不知道该走向哪里。万幸,虽有磕绊,到今天基本解决和克服了。

      站在当下,回望当时,我也会思考创业者到底有没有天生应该具备的基因。总结起来,有一个特性是我团队及自己身上看到的——强烈的进取心,即哪怕只有1%的机会,也会100%去争取。

      极米在发展过程中,很多时候都认为自己没有机会了,但却总是抓住细小的机会置之死地而后生。

      作为创业公司,早期我们希望投影仪除了要有非常好的图像以外,一定要有好的声音来匹配,当时我提出要用全球最好的音响配套。那时候在我的认知里,最好的音响就是哈曼卡顿,因为宝马车用的是哈曼卡顿。我们尝试了各种渠道和他们联系,但对方始终置之不理。最后,我们带着产品拜访哈曼卡顿在深圳的中国总部办公室,给他们做了展示。他们感觉产品很不错,最终达成了初步合作。这款产品(极米Z4X)也成为了当年投影仪的畅销款,同时也获得了iF奖、红点奖、CES最佳创新奖。

      我想说的是,一些事情看起来完全不可能的时候,再坚持尝试一下,或许还有机会。在传统观念里,我们作为一家初创企业怎么有资格与国际顶级音响哈曼卡顿合作呢?我们抱着尝试的心态不断努力,最终达成了我们想要的结果。如果这个关键点没能促成,很可能没有如今的极米科技。

      反思创业初心,倒逼自我进化

      2014—2015年,我们侥幸获得了第一笔融资。当时不太知道怎么花,斥资10万元举办了一场小型发布会,得到了很多媒体报道,也得到第一波用户抢购,瞬间卖出几百台。再之后,热度过去,我们又回到了早期水平。

      当时我特别纳闷,一些产品经常一经面世就预约几十万台,我们就想要卖出几万台而已,结果为什么会这样?我们拿到了千万级的投资,却不知道钱该怎么用。拿去备货吧,没有那么大需求;拿去打广告吧,一是心疼,二是不知道怎么打广告,更怕打出去没有回报。

      作为一家做产品的公司,我们接下来该怎么办?

      不断有朋友帮我们出主意,想让极米一朝得名天下知,能够成为一个著名品牌。比如想办法炒作,刷屏、刷爆朋友圈;比如拿钱刷数据后迅速进行第二轮和第三轮融资,不断融资的消息会让资源向我们聚集。作为一个渴望成功的人听到这些主意,一度相当心动。

      我当时在北京租了一个旅馆的小房间,天天撸串听他们讲这些方法。他们形容我当时的状态是面色灰暗,听到一个主意的时候会两眼放光,过了几个小时或者过了一天又陷入苦闷。那时候就是我的至暗时刻。

      到现在我才发现,那段至暗时刻其实就是我面临着第一次的自我进化和升级。既然我们的初心是想要做产品,为什么拿到投资以后就膨胀了,那么急功近利地想要成功呢?一个月以后我回到成都,既然我只会做产品,那就专心做好产品。

      在整个创业过程中,这段时间给我印象最为深刻,因为很多创业者走到这一步就消失了。这一时期我接触到了不同的圈子、不同的人,对创业也有了更多的思考。在犹豫中、在诱惑面前,在有很多捷径的时候人们难免膨胀,但能在那个时候回归本我做好产品,是非常重要的心态转变。

      至此之后很多人问我和竞争对手有什么不同?我认为最大的不同就是从那时候开始的,我们知道了做好产品才是王道,只有产品方面一步一步积累才有机会赢得市场。

      我的第一个转变是从工程师转到产品经理,后来还遇到大家在创业过程中可能也遇到的疑问:要不要做创始人自己的品牌?

      创始人打造自身品牌可以节省很多广告费,但我作为一个理工出身的工程师,对此非常排斥,因为不擅长抛头露面,也不知道该怎样去做。但实际上你一旦踏上创业之路,你背后的团队、投资人,所有人的期望都聚焦在你身上,你即使不会也得尝试着去学、去做。

      所以只要有曝光机会,只要能说两句极米的好,我都拼命去争取热度和流量。比如我参加《非你莫属》节目,好像挺风光地坐在那里,但那需要我头天晚上飞到北京,一大早就去摄影棚,在棚里坐到凌晨两点。节目里你一定要抢话,注意力需要非常专注。因为如果不抢不说,就等于白坐了一天,最后节目剪出来可能没有你的镜头。所有这些努力只是为了让极米被更多人知道,能够在节目里说出那短短几个字的极米广告词。

      战略上不要被带节奏

      找到自己的坚守

      经历了工程师到产品经理的转变,最后我必须回归本质去思考商业模式,思考企业该怎么做。

      有一段时间出现过很多种商业模式的探讨,其中最著名的是硬件免费的逻辑——通过融资迅速扩大规模,先不赚钱,靠后续服务赚钱。硬件免费的商业逻辑是否成立呢?以我们Z4X的产品为例,众筹破千万元,实际上才卖2500元,毛利只有5%是不赚钱的,这又如何支持研发和各种投入呢?

      这时候到了非常关键的时间点,我们陷入了自我否定之中,整个团队也有一些不同的声音。大家觉得精力不够,认为没有未来。

      这时企业高管开了一次大会,我提出了一个重大调整——必须要提高毛利率。假如你的产品足够好,宁可放弃规模也不选择更低的折扣。

      从用户的角度来看,这点很关键也很简单:假如一个硬件做得不好,凭什么免费大家就会喜欢?其中有一个悖论,如果你的硬件做得足够好其实也是可以赚钱的,并不妨碍硬件赚钱以后再去赚软件和内容的钱。用户决定用你不在于是否免费,而是整个产品是否能给他带来价值。这个价值除了产品实际的价值,还应该有品牌的价值和情感的价值。

      虽然这样做可能市场份额会下降,但这样的商业模式是健康的。有了利润之后,我们可以继续投入研发,我相信用户会认同我们,我们的市场份额也会逐渐扩大。

      这次会议上我们的商业模式有了很重大的调整,最终结果是,在第四季度达到了年度目标,规模也没有掉下去。2020年我们提交了上市材料,才有了2021年的顺利上市。

      那个关键点我们做对了什么呢?我们开始更本质地去思考毛利率、净利率和ROE(净资产收益率)。

      保护合理价格体系

      总有人问我,怎样提升毛利率,怎样提价?其实提升毛利率和提价是两码事。

      以前我们的产品上市首发的时候,大家按照惯例打很低的折扣,很怕用户不买。这个惯例其实是不对的。好的品牌,比如苹果、戴森都不会低价,首发能抢到就不错了,为什么我要降价呢?所以我们把盲目打折促销走捷径的做法砍掉了。上市之初我们定价4900元,双十一最多便宜一两百元。盲目打折只能换来突击的指数上升,打乱了自身的价格体系,这是非常不好的。

      做To C消费品的时候一定要理解,你的成本和定价完全不应该是一回事。通过几年的打折幅度收紧,我们的毛利率逐渐上升,用户口碑也越来越好。为了寻求盲目的低价,会陷入恶性循环,导致产品越做越烂。

      战略性放弃低价低配产品线

      2018—2019年,许多品牌进入投影行业做低端投影产品,成本在一千元左右,补贴却能达到999元,大型渠道一年卖几十万台,这是非常危险的行为,对行业有摧毁性的打击,盒子就是这样被摧毁的。

      市场证明最终还是要回归到产品本质,所以我们战略性地把价格低且效果差的投影产品线砍掉。

      有时候选择比努力更重要,但并不是说不需要努力,任何选择都是通过你对这个行业的了解和思考做出的正确选择。

      我分享的核心是一个企业家、创始人不断进化的过程。进化的基点是不忘创业的初心,所有的角色扮演都是为了创业成功,所有的目的都是为了实现当初创业的梦想。

      在此过程中很容易走向岔路,当你拿到第一笔融资,当你面临很多诱惑,当你想做很多不同的尝试,所有这些事情做与不做的判断标准,首要一条就是你的初心。

      除了对自己初心的长期坚持,对客户更应该保持长期主义,你的商业本质是为客户创造价值,你的任何选择如果不能给客户创造价值,只是为了商业数据短时间好看,从长期来看,你一定无法取得成功。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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