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  • 物美集团创始人:我回答最多的问题是博士后为什么要做零售业

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-04-02 10:20:54
  •   文/张文中

      物美是商业连锁企业,创办于1994年,彼时正是进入连锁业合适的时机,早一点或晚一点都可能不合适。所以,办企业不仅要方向正确,更要掌握好时机和节奏。这是我多年来最深切的感悟。

      我是“误入歧途”

    风水罗盘广告.jpg

      创办物美可能与我在硅谷学习的经历有关。在硅谷我看到的都是创业,通过创业来体现人的价值。但我从来没有立志要做超市,平时我是一个连商店都懒得逛的人,从来没有想到要做零售业。

      1993年,我从斯坦福做完博士后研究回到国内,和当时不少的归国人员一样创办了一家高科技企业做系统集成,后来公司开发了零售管理信息系统。但开发完系统之后,这个系统并没有太多的人认可,我们觉得应该做一个示范店,就在北京租一家工厂的厂房开了第一家超市。没想到的是,1995年就做到1个多亿的销售额,从此就在零售业一发不可收拾。

      所以,许多人碰到我时,问得最多的问题是:博士后为什么要做零售业?就连时任国务院副总理的吴仪来物美视察时也问到了这个问题,当时我回答说,我是“误入歧途”。

      虽然是“误入歧途”,但物美做零售业的大方向是正确的。曾经,全球500强之中有1/10是做零售的;美国前50强企业中,有10家是做零售的,占到了20%。

      虽然1993年时零售业在中国还很不受重视,当时全国最大的零售企业是上海一百,年销售也只有10个亿。但随着经济的发展,零售业大有发展前途。

      我在1994年就做过两个预测:第一是到2000年,中国将出现年销售额超过100亿元的零售企业;第二个预测是,到2010年中国会出现年销售额超过1000亿元的零售企业。

      中国商业零售业还将发生翻天覆地的变化,一直在经济结构中处于末端的零售业将出现颠覆性的变化,“渠道为王”只不过是时间问题。

      把握突破的时机

      中国第一家食品超级市场是1984年9月开办的“北京京华自选商场”,同期全国共开办了十几家。但是由于当时商品紧缺,价格很高,经济效益都大大低于经营同类商品的普通零售店。由于费用大幅度增加,致使自选商场经营亏损,不久就相继关闭。说明在当时的环境之下,做超市的时机不对。

      1994年前后,几乎与物美同时,全国开始陆续创办了几家超市,从此,超市业态开始发展起来并为人们所接受。这说明当时做超市,时机就是对的。

      当企业发展到一定规模后,如何把握战略转型和突破的时机?

      企业在初创阶段,规模还很小,这时候企业要闯的是生存关,管理者会直接控制各种经营业务,还谈不上规范的管理。而随着业务范围的增加,这时需要完善企业的治理结构,就需要过规范关。

      在这一阶段,梳理业务流程,建立健全的规章制度,全面提升管理绩效和运营效率,加强规范化管理就变得十分紧迫。好的企业要建立相应的管理制度和规范。

      物美每天早上的晨会制度,就是规范管理过程中的范例。它是为了贯彻我们做实、做细的文化而制定的。刚开始时,晨会也是乱糟糟的,后来制度逐步完善,晨会该怎么开,都有了很具体的规定。

      比如,站凳子、拿喇叭、点人数、写条子。站凳子——是为了让参加晨会的全体员工能看见店长,店长也能看到大家听会的反应,否则,几十人、几百人,一大片,没有效果是极大的浪费。拿喇叭——是为了让所有人都能清楚听到店长的讲话,确保每一个人了解晨会的内容。点人数——是保证晨会的出勤,防止员工缺勤,如果有缺勤的话,还有补课。写条子——是晨会前店长要自己做准备,把要讲的内容写出提纲。

      简单一句话,这四个要求都是细节。通过晨会制度,物美的内部管理越来越规范,执行力也越来越强。

      掌握发展的节奏

      规范之后还要有发展,企业需要根据发展的不同时机,掌握好发展的节奏。

      一是管理的节奏。比如:在企业发展的初级阶段,你不会需要完善的信息系统。而达到规模以后,比如现在的物美,就选择上ERP系统来规模管理,从而缩短与先进企业的差距。物美规模小时,统一采购就没有那么必要,而现在的发展阶段,统一采购是一定要走的一步。

      二是扩张的节奏。最初物美开店大多在北京,2002年销售总额达到50亿元规模后,2003年才到天津发展,2006年物美并购了北京第四大超市美廉美,进一步稳固华北市场后,才收购了宁夏回族自治区最大的零售企业新华百货。

      其实大家都一样,在企业发展的初级阶段谁也不会想得那么长远。但根据发展的不同阶段,有远见的企业和企业家就不仅要明晰思路,还要抓住转折的时机,掌握发展的节奏。

      所有企业里都有改革创新的反对者,有对新事物看不惯的人。对待这些抵制改革、反对创新的人,最好的办法是实行循序渐进的策略,即在进行变革时,要精心选择战略,控制适当节奏,甚至妥协,实行反对改革人可以接受的节奏去推行新的思路和方法。

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