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  • 开掉经常盯着别人田地的人

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-01-05 16:23:42
  •   文/史玉柱  巨人网络集团董事长

      低谷时及时总结规章制度

      要善于在低谷的时候及时做些总结,尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后,你制定的规章制度往往又不合理了,所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。

      像巨人和健特现在用的这一套管理制度,实际都是在1998年年初制定的一套制度。直到现在都没变,可能语句上变了,比以前“厚”了,但是指导思想没变。

      你失败时的那些教训,它是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候,你去回避它就行。比如巨人在高峰时有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善导致的,有1亿是因为意外。为什么会烂?因为货款是赊销的。所以在低谷的时候巨人制定了一条规定:哪怕做得再小,所有产品现款现结。

      开始的时候很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来,最后也就做到了。一旦进入良性循环,大家知道这家企业就是这样的行事风格,慢慢就会被认可。

      谨慎“多元化”

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      我用“犯错”形容巨人倒了那段经历,错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。

      我曾分享过对企业多元化的看法,要不要多元化,得看企业有多大的能力,每多“一元”,对企业而言是增加风险。

      企业讲生态是对的,当整盘水要溢出时,要考虑水往哪流的问题。但创业时讲生态就不对,你搞一堆空盆,一个空盆和十个空盆连在一起没区别。

      反思我自己,企业一旦遇到困难,这时候不应该靠别人帮忙,要靠自己爬起来。我最困难的时候,真的不想活了,也不是说就一定想死。我那时候喜欢西藏,就想去爬珠峰,如果爬上去了,这是一种享受;如果死了,正好,这比自杀要光彩很多。

      一个人的能力是有限的,在最低谷的时候,反思相对要深刻很多,成功的时候总结的经验往往是扭曲的。

      只认功劳,不认苦劳

      苦劳分两种:第一种,员工确实埋头苦干,嘴巴不会说,但没有完成任务;第二种,员工没有实际工作能力,任务完成不了,全靠嘴皮子功夫,强调过程如何辛苦,付出如何巨大,以此来逃避惩罚。

      作为领导者很难识别,虽然“只认功劳,不认苦劳”在某种意义上讲不太道德,但是考虑到无法识别,没有一个领导能够客观公正地区分。

      苦劳,对公司的业务没有任何贡献,对提高员工收入和高消费者体验也没有任何帮助,只会为公司留下一批没有真才实干的员工。所以,公司痛定思痛,决定只认功劳不认苦劳,至少不给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。

      事后证明,脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平,贡献也要更为突出。

      开掉经常盯着别人田地的人

      当初公司各部门之间的协同能力很差,各部门经理之间不够团结,导致公司战斗力下降。在这一点上,我个人比较欣赏日本人和德国人,这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出,这也是他们文化的优势之一。但是在中国,普遍个人能力优秀,协同能力却不够好。

      比如,一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况,精力被消耗到没有意义的事情上,就会疏于对自己部门的管理。就是我常说的那句土话:经常盯着别人的田地,自己的田地就会荒废。

      这种状况持续下去,最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成,但是部门之间不和睦,部门经理明争暗斗,这个项目就难以成功。

      说到就要做到

      巨人最辉煌时,下属提交下一考核期目标时,总会互相攀比,不顾实际,数据虚高不下,根本无法完成,使公司蒙受损失。

      做脑白金时我吸取教训,定下这条:说到做到,做不到不要说。

      中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间会缺乏信任。

      这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一定的高度,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯时,报下月我要完成多少销售任务时,他就会非常慎重。我们情愿他少报一点,但你报了多少就一定要完成。一个公司下对上,上对下,一旦氛围建立,这种氛围需要保持健康。

      此外,事情一旦定下来,就严格执行,有奖有罚。当时有个计划没能顺利完成,导致某个节点有所延迟,几个负责的高管一人被罚了3万元,还有一个被罚了4万元,直接把罚款交到财务手中。

      战略谈多了容易变成空谈,员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一种文化氛围,谁的执行力强谁的地位就高,而不是谁出了好点子谁就厉害。

      有了好的决策之后,如果团队执行力不强,打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强,甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么?靠管理做不到,要靠文化,靠老板的习惯和一把手的灌输。

      严己宽人是个很好的文化。你应该先想自己的问题,如果你对自己要求不严,就没资格批评别人。

      杜绝浪费和拍马屁

      当时,巨人号称中国第二大民营企业,公司壮大以后制度却跟不上,浪费之风大行其道,从小浪费到大浪费,从干部浪费到基层员工浪费,最后导致公司的运营成本成倍增加。

      比如,当时珠海没有机场,没有紧急情况时,一个员工选择打车去白云机场,其他员工会纷纷效仿,能打车去谁又会选择坐班车呢?

      在这一过程中,受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。

      提倡节约可能对公司成本影响不大,比如打印纸双面使用,一年也只能省下几百元钱,但对于风气养成却影响深远。

      在珠海巨人期间,我个人由于年轻,特别喜欢听下属对我说好话,就是拍马屁,后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。

      过度的吹捧让本来就已经自信过头的我更加膨胀。那个时候本身就觉得自己厉害,别人再一“捧”,就更云里雾里。所以,拍马屁,百害无一利。

      我现在对于爱拍马屁的人深恶痛绝,因为一个有本事、心理健康的人,不会拍领导马屁;恰恰那些心术不正、想不劳而获的人,往往喜欢拍马屁。

      当年巨人大厦濒临破产,公司有难,第一批先走的就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候,公司文化方面有一个规定,禁止上级在场的情况下,两人及两人以上的场合,公开说上级好话,否则发表该言论者一次罚款500元。

      其实,员工的忠诚度不在嘴上,而在行动上,当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。实施以后的最初阶段,大家一时无法适应。最狠的一次是在全国会议上,某分公司经理说了我好话,一次罚500元,最后一共罚了5000元,但也因为我们严格执行,这个风气很快就得到了扭转。现在公司基本杜绝了这个现象,也造成了我很少当面表扬人,总是背后表扬的习惯。

      因为吸取了巨人的教训,所以第二次创业我会主动避免重蹈覆辙,因此公司的质量也会有所提升。但提高是无止境的,所以未来需要更加努力。

      坚信“狼文化”

      1989年,我在珠海创业阶段就关注华为。我觉得华为走到今天,有两个核心:一是创始人的决策厉害;二是华为的狼文化,这么多年一直坚持下来。

      成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是狼文化,比如三星、阿里、腾讯。如何让员工具有“狼文化”?

      方法一:进行思想改造。我们不当“老兔子”,要当“头狼”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门打开,招揽狼性人才。

      方法二:促进人才良性流动。比如手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。7人以上的团队效率也低,喜欢相互推诿。

      方法三:将利益与成绩挂钩。做不出贡献的,给一股都是浪费。还要赶走“老白兔”,把这部分股票再发给别的“狼”。把“兔窝”变“狼群”,核心是让每头“狼”的利益与公司密切相关,才能激发狼性。

      方法四:开始强制执行末位淘汰制度。每个季度搞一次,直到团队闻到“狼”味为止。

      我跟马云探讨过几次兔子与坏人,争论焦点是:兔子还是恶劣的坏人对公司危害大?

      最终,我被马云说服,兔子危害更大。“兔子人缘好,讨大家喜欢,但不出业绩;兔子最爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占岗位、资源和机会。”

      要小心独裁:我不要空降兵

      我用人的一个原则是“坚决不用空降兵,只提拔内部系统培养的人”。我认定的理由是,内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位,并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说,执行的保障比创造得超越更为重要。

      管理的最大瓶颈在于干部培养,要找服你、对公司有感情、同时掌握管理知识的人才,最快时间需要三年。我还是喜欢自己培养人,从不用空降兵,所以团队很少搞内耗。

      如果哪个员工不适合就换岗。我们有个副总,上上下下过五次,从副总到部门经理,再到副总,我看他还挺开心。换岗很常见,大家也不觉得丢面。

      在中国,以亲情文化和家长式管理为纲的企业不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。

      在检讨巨人集团失败的教训时,我曾表示过,原来公司董事会是个空壳,决策就是我自己一人说了算。认识到了决策权过度集中危险很大后,独裁专断我是不会了。现在不管有什么不同想法,我都会充分尊重手下人的意见。

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