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  • 外来高管为何不能真正融入团队?业务的“型”和人的“型”没有匹配好

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-12-04 10:37:24
  •   文/瞿芳   小红书创始人

      每家创业公司都在经历齿轮的循环拉动:创始人的进步带动组织的进步,组织的进步带来公司业绩的变化。

      公司每到一个新台阶,都会要求创始人从视野到认知必须发生变化,也就是“迭代”。迭代了之后,才能带着组织一同进步,公司才有可能再次发生变化,这是一个不断交替往复的过程。

      很多公司的创始人经常会提到一句话:我们特别害怕自己有一天成为“公司的瓶颈”。我也是一直带着这样的恐惧在创业。

      我自己非常喜欢《原则》这本书中的一个公式:痛苦+反思=进步,你痛苦的时候,都会去反思,带来自己的进步、组织的进步和公司的进步。我很受启发,总结了一个《原则》的“创业版公式”:犯错+复盘=迭代。我希望给大家展现小红书犯过的错以及我们做了哪些复盘和迭代,才让公司走到了今天。

      识人的问题不能靠用人解决

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      我特别害怕“管理“这个词,我也特别怕员工叫我老板,所以公司做了一个“薯名计划”:每个员工进公司前必须先给自己起个薯名。

      这跟阿里的花名不同。花名源于武侠文化,小红书是社区,从早年的BBS到社区,基本没有人用真名,大家都会对自己有一个臆想。比如大家在公司都叫我木兰,没有人叫我的真名,也没有人叫我英文名。

      小红书在管理上犯过很多错,有些错给公司的运营和发展带来了非常负面的影响,也让我非常痛,比如“招人过快”的问题。在小红书的早期,因为前端业务大量需要人,很多不是很合适的人进来了,怎么办?

      很多人可能会跟我一样,犯错的时候没觉得是个错,直到收到负面反馈才开始反思自己做错了:我们在招人、识人的时候出了问题,但识人的问题却企图靠用人来解决,根本不可能。

      此后,在管理上我首先会思考:我的定位是否正确。HR经常讲“选、用、育、留”,我在管理上做了非常大的简化。我一直在想,企业其实可以通过更好的“选”和“用”,让“育”和“留”成为结果。

      小红书就此做了很多探索。总结下来,我在识人和用人上有两个核心原则:一是先选型,再选人;二是先定阵,再定人。

      先选“型”,再选人

      “型”是业务模型如何部署。核心高管融入的成功率极低,是很多创业公司的痛,其原因往往是大家没想清楚:什么样的业务模型,匹配什么样的人。

      早期招聘时,我会告诉HR要找一个什么职位的人,或者直接跟猎头打电话,然后等简历、等面试。后来发现不行,第一招聘慢,第二招来的人往往不合适,公司也为此付出了巨大代价。

      组织永远是为业务服务的,面对新业务第一步是见足够多行业中最优秀的人。早年我要招一个广告销售,见了很多人总觉得不合适。我反思后发现,HR并不知道你想招什么样的人,原因是他们不知道公司这部分业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人,不知道业务模式如何部署时,就把权力交给猎头或者HR是非常不合理的,相当于你把自己的责任推了出去。

      一定要定业务的型,尤其在面对新业务的时候,最重要的第一步一定是见到这个行业里最优秀的人,而不是只见“在看机会的人”。最优秀的人,起码要见10-20位,你才能了解行业。当你没有对行业学习的时候,不会知道业务模式如何部署,也根本不知道什么样的人才是合适的。

      这不仅是招聘的过程,也是学习的过程,这样找来的人对他后期落地有非常大的帮助。我得到的数字是,外来高管能够真正融入团队的比例在所有公司都不超过50%,很大一部分原因出在业务的“型”和人的“型”没有匹配好。

      创业公司面对的市场和业务都是高速不确定的,但只要“型”没有选错,还是能沉淀下业务打法和团队。

      定了业务的“型”之后还不够,我一直在想人是不是也可以有“型”。人的“型”可以有很多种,我每年1/3的时间都花在为公司寻找合适的人才上。

      职场上有一种划分:关系型和资源型人才。关系型不是每天搞关系,而是他们有拓展关系的能力;还有一种人叫资源型,面试的时候就说,我认识ABCDE,你们公司需要的关系,我这儿都有。

      资源型通常叫“我现在认识谁”,关系型是“我未来认识谁”。如果这两种人才摆在面前,我的选择是关系型,他要有拓展的能力,因为我们的业务还在快速发展过程中,并不是搞定几个人就可以了。

      市场上还有两种人特别不一样:一种叫策略型,比如我抛给他一个问题,他会跟你一起来诊断问题是如何产生的,该如何解决;另一种人叫经验型,他会告诉你“我就要这么做,我在以前公司就是这么做的”。

      试想一下,如果后者进入公司,进来之后完全按以前的经验去部署,你希望这些事情发生吗?创业公司每天要面临的都是见所未见的问题,跟大公司不一样的是,大公司每天做10%-20%的改良就可以,但我们要做的是重组市场元素,这也是创业公司的生命力所在。当你需要重组很多市场元素的时候,经验型的人是不是适合?这是需要问自己的问题。

      我们招聘高管,往往是通过两三个小时甚至是五六次两三个小时的恳谈来决定,但我们真的能因此完全了解他过去的工作情况吗?其实不行。所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一关:谈录用。

      很多公司,谈录用的工作是HR在做,甚至是猎头在做,但我建议公司最重要的高管的录用还是要创始人自己谈。谈录用才是你们彼此真正相互了解的开始,才能做出最真实的选择。

      所有创始人都愿意为真正带兵打仗的将军付出代价,但假设我们讨论的不是候选人的薪酬,而是真实工作中我们需要一起打仗呢?讨论任何一件事情都得经过5-6轮的讨价还价,仗还怎么打?

      对我来说,谈录用并不是谈判的过程,而是再次了解一个人的过程。我的核心观点是:识人不是识过去,一定是识未来——他对未来的选择,才是你们能不能一起走下去最重要的因素。

      先定阵,再定人

      创业者的另一个问题是:当公司发展了一段时间,业务有需求,组织架构该怎么调?结合目前的思考,我们采取的策略是“先定阵,再定人”。

      “阵”就是组织架构。互联网公司经常讨论的一个问题是:到底是业务单元闭环还是职能线?这个问题我们也反复讨论过。多次试验都证明,不同公司的不同阶段以及不同业务的不同阶段,需要更灵活的组织架构设置。

      在这个组织架构上,如何判断一号位的人合不合适?互联网公司都会不断做新产品,到底是用运营做BU(业务单元)的一号位,还是用产品、技术人员做BU(业务单元)的一号位?这永远是一个难题,因为在创业公司人才不冗余的情况下,非常难有一个完美的人出现。

      通常我们会先定阵,到底这个架构看重的是技术力、产品力还是运营力。一旦定了阵,在人的选择上就不会那么纠结。也许有一个人很强,但如果他的能力长板与这个“阵”不匹配,也带不好队伍。

      在外部不确定性越来越强的情况下,我倾向于未来的组织阵型会更像球队。球场上每个人都非常清楚他们的目标是一起赢,他们可能会定一个大概的阵型,比如443。

      虽然有主教练,但当这支球队上了场,大家会寻找自己的位置。大家随时都有可能为了这场球赛要赢的目的,进行各种调整,后卫也可以进球。

      我相信未来的组织一定是越来越灵活的球队型。尤其是我自己实践下来发现,在新业务开始的时候,用球队型的打法是非常快速有效的。

      在球队里怎么定前锋、后卫和中场呢?扬长扬短。创业者如果不靠扬长肯定活不到今天,但扬短是什么意思?告诉你的同事你的短处是什么,让短板被真正看见,才能让你的同事随时随地为你补位。

      比如告诉他们,我是一个执行能力没那么强的人,所以执行这件事情,你们一定要帮我做好,我可以看到非常明确的团队变化是他们会开始主动为我补位了。

      未来的团队应该是积木,每个人都要把自己真实的样子告诉对方,都敢于把自己的背交给对方。试想,如果他们更早地知道我的短处,是不是可以更好地帮我补位?如果我对他们扬短能够更早一点,也许公司早期管理上犯的错可能都不会出现。

      组织的目的是激发群体智慧,一起完成更复杂、更艰巨的事业。现在的市场环境变化非常快,需要大家扬长扬短的群体智慧,才能一起完成更复杂、更艰巨的事业。

      识人用人是从型和阵开始的,最终还是回到人。这是我创业以来最深的感悟:领导者的使命是要带领一群人,去到他们去不了的地方。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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