文/李婷婷 海洋石油工程股份有限公司
目前海洋工程项目管理采用“投干一体”模式，由投标项目组作为投标主体，自行组织投标报价工作，项目管理采取“强矩阵形式”开展工作。根据公司下达的内部分工界面，与各公司签订内部合同，协同完成项目运行，保障项目按合同要求交付。项目四大控制之一的费用控制工作贯穿项目全周期，并且费用控制是一项系统工作，旨在通过对各种费用的分配和控制来最大限度地减少开支，并准确掌握费用行为，从而提高盈利能力。通过各方努力，费用控制管理水平得到很大程度提高，但是依然存在一些目前还没有解决的问题。
海洋工程项目的内部合同
存在的问题
内耗严重：全球产业链上游客户的海上油气投资支出急剧萎缩，海洋油气工程行业竞争环境更趋激烈。总包项目组与内部各分子公司闹分歧，归根到底就是在现行收入端持续压低、成本端管控压力持续升高、考核指标逐年提高的总体大的形势下，指标压力转化为内耗。
部分工作界面不清：目前仍存在安装与建造对于装船固定界面无法落实、建造公司未能全部承接岸基支持业务的问题，影响项目内部合同及时签订，收入分解工作需在公司原则、框架下持续优化。
相应的对策
客观评估收入水平。持续优化绩效评估及经营分析工作，形成事前评估—事中管控—事后分析—意见反馈的闭环管理机制;在投标阶段按公司最新定额体系测算项目整体成本，进而评估项目合同收入及内部产值的合理性;项目完工后通过回归分析，提炼项目主要盈亏事项，从收入端发挥组织维度协调功能，向相关部门反馈项目投资概算、变更费率等执行问题，起到源头增收的作用。若存在先天获取项目的利润水平无法满足公司下达的目标绩效，重点剖析绩效缺口的管控方向，结合实际项目情况，客观地下达考核指标。
持续精益内部管理。采用精细化管理方法可以系统地识别风险，确保每一环节都能按照既定标准执行。持续更新、完善收入分解标准模板，优化收入分解标准化工作;通过新增偏离事项审批机制，完善收入分解体系化工作，并同步建立收入分解偏离事项跟踪、统计表单，定期组织公司层级收入分解交底会，讨论、决策偏离事项处理原则，减少组织内耗。
分配公正透明原则。项目主合同签订后，依据公司下发的标准分工界面和产值划分标准，将内部合同界面和产值对应主合同的价格册进行产值切分。公开内容包括：价格册中各板块费用金额，包括相应工作界面内容;项目组所辖成本对应工作，按公司制定的标准比例计算产值规则;各公司工作范围对应价格册金额;同时也对评估的目标成本和目标利润及最终拟下达的利润率进行交底。
海洋工程项目如何降本增效
存在的问题
措施局限：目前降本增效措施主要集中在提升自有资源利用率、减少管理人员等方面。尤其谈判降价可能存在劣币驱逐良币风险，失去优质供应商，产品质量也有可能难以保障，不能形成双赢局面。
缺少标准：降本增效能够实现逐级分解落实工作任务，但是相关数据没有相应支持文件，且没有衡量标准，数据准确性难以求证。另外，没有对降本增效表现突出的个人或集体奖励标准，人员缺乏积极性。
相应的对策
加强设备自修，开展适应性改造。通过设备自修，不仅减少修理分包成本，同时由于节省了分修招标工作成本，增加设备投入项目时间。并且，加强设备自修能够盘活备品备件库存。尤其船舶上的设备如果能实现自修，就能大大节省船舶坞修时间，带来的经济效益大于设备修理成本。
推广先进技术，固化增效措施。从作业工序与工时、作业装备、作业工具、作业材料四方面研究提效和降本空间，促进大型作业降本增效。推动新技术升级，实现科技降本。加快向新技术的转型速度，并及时把成果进行推广，固化相应措施形成长效机制。及时进行事后经验总结，有关正负面经验均应编制案例，定期分析研讨并用于指导后续工作。
标准化助力提质增效。标准化是管理的重要基础和手段，能够提高设计效率，简化、整合利用已有成果，切实加快项目进度，实现降本增效的目标。比如，为了解决以往各项目上的由于焊缝参数的不同导致需要种类繁多的扫查工艺，冗长的检验前设备调整时间等相关问题，通过技术研发、应用对比等工作制定标准化检验工艺，大量节约了现场检验工作前所需的准备时间，提高检验工效。
紧抓设计龙头，事半功倍。设计工作是降本增效的关键所在，工作优化不仅能够减少不必要的设备采办费用，而且可以减少建造和海上安装工作量，降低海上作业风险。举例来说，通过优化平台布置方案等，减少海上柴油罐拆除换新的工作量，降低两个柴油罐采办费用。海水冷却水系统二合一优化，节省了冷却水循环泵、换热器、前置滤器等机械设备、仪表管线数量。
核心资源统筹协调，加强协作。根据项目生产需要统筹管理和调配塘沽、青岛和珠海三地资源，包括但不限于核心技术人员、设备资源、船舶资源，协调和组织各涉船项目组优化方案、调整施工资源计划，优化装船固定、清驳等施工工序和工作量;合理安排船舶进出港，节约相应港作拖轮、海事代理费，实现海工整体资源降本增效。并且，不要局限于减少船舶数量，经济性船舶代替高成本船舶。也要在船舶消耗及相应其他费用上下功夫，加强船舶燃油补给的计划性，定期监控船舶用油状况。
海洋工程项目的人员建设
存在的问题
经验单一：据统计，费用人员队伍由三部分组成，一是原经营管理部人员由于公司改革转岗从事费控工作人员;二是项目行政文控人员转岗;三是入司大学生定向培养。人员缺少欠缺导管架及组块陆地建造及海上安装专业知识，对项目的实施内容、过程、投入资源、工期计划没有具体概念，导致无法有效进行成本分析的问题，限制了公司费用管控能力的提升。
结构断层：队伍老龄化问题日益凸显，有经验有工作能力的青年稀缺。虽然近年公司为了解决费控队伍人员缺口问题，依托新入职大学生以及内部转岗人员进行了调配补充，但人员的培养以及成长至少3—5年的时间，人员梯队出现断层。并且，人员层次也存在断层，有费控经验的人员外语水平有待提高，外语能力强的人员缺乏费控工作经验，国际型人才储备不足。
精力分散：随着公司精益化管理的不断深化，对预算管理、成本管控、现金流管控的要求不断提高，费控人员工作量已远超过往，需要投入更多的精力细化本职工作。但是，由于历史原因，大部分项目没有配置专职合同工程师，费控人员需兼职合同管理工作以及变更管理工作，负责费控工作以外的投标、生产采购预算等工作，分散费控人员精力。并且，费控人员在一个项目中从前期投标即参与项目工作，直到项目完工后仍要负责尾款的收回、完工成本分析与回归等工作。项目完工后的工作不会随着项目完工而大量减少。而且近几年建设项目较多，费控人员常常在上个项目还未关闭的情况下即要投入下个项目的投标中，工作强度持续处于波峰状态。在持续高强度的工作压力下，工作效果很难得到提升。
岗位失衡：费控人员投入项目周期长、工作强度大、承担责任与压力大，造成人员积极性下降，岗位吸引力不足。内部转岗至费控的意愿低，转出意愿高，人才储备处于净流失的情况。并且，人员能力、工作压力、工作量与岗位级别不匹配。经统计分析，具备独立负责较复杂项目能力的人员工资级别很低，受限于重生产轻经营，费控人员也较难获得晋升的机会。
相应的对策
建立费控人员评级制度。为了激发人员的工作积极性，建立能者多劳多得的激励导向，真正达到责任和利益的相对匹配性，建议对现有费控队伍人员进行内部评级，并建立分类培养计划，逐步建立起人才梯队。评估可以从工作态度、工作能力、项目经验、成长空间四个角度，设置评估标准，设定评级标准，具备独立负责较复杂项目的能力;具备独立负责简单、常规项目的能力;仅具备辅助项目费控工作的能力，或仅能负责部分费控范围内的工作;经验较少，仍处于实习阶段。
建立不同规模项目人员配置标准。基于现有人力情况及人员配置的考虑，建立不同规模的项目人员配置标准。人员配置可考虑项目规模工作量、工作难度、国内及国际等不同要求，匹配不同数量不同能力的人员。对常规项目，配备一名费控人员;大型项目可安排两人负责一个项目，其中可安排一名人员参与实习;深海常规项目，根据项目规模、工作量、工作难度等配置一名费控人员;深海大型项目可配置两至三人费控人员;国际项目，可考虑配置三至四名费控人员，可根据项目情况另配一至两名实习人员，作为人员储备培养。
健全人员晋升通道。在项目序列晋升时，项目组费控专业队伍可分别进行专业序列的评级及本专业内的晋升。统一建立费控专业评级及晋升规则，并打通晋升的路径，例如，费控人员先在本专业进行晋升评级;能力进一步提升后，在控制经理层级评级;能力再进一步提升后，可在项目副经理层级评级。岗位的吸引力，很大程度上依靠岗位级别的影响，发挥岗级激励的导向作用，让更多的人愿意从事费控管理工作。
分类培养。根据不同能力水平的人员建立通用能力培养计划以及专业能力培养计划。通用能力培养包括但不限于：管理类、沟通谈判类、信息化类、商务英语应用类等;专业能力培养包括但不限于：法律类、商务类、合同管理类、财务类、融资类、项目经验类、工作量清单计价方法等等。建立专项能力提升小组、年度培养计划，进行年度能力提升考核，同时通过项目的锻炼来提升人员整体的能力。
提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。
