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  • 连亏7年 一招扭亏为盈:信任可以降低成本

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-12-09 11:27:01
  •   文/余惠勇   百果园创始人兼董事长

      深圳最会卖水果的“北佬”

      我第一次接触水果生意是在1996年,那是我大学毕业的第五年,也是来深圳打工的第二年。契机是去了深圳营业部的一家国有公司爱地集团当销售经理。

      那一年我印象最深的是山东红富士苹果上市,一开售就热卖,零售6元一斤,批发3元一斤。第一年我没有经验,卖的时候走批发,一箱红富士苹果20斤,差价能赚到60元。

      但很快我就意识到,这样大的价差做直销也许会更好。于是1997年我们用45000元换了《深圳商报》的一个广告位,宣传红富士苹果直销,只要顾客打电话,每箱花90元我们就送货上门。

      其中的逻辑很简单,顾客少花30元,我们少赚30元,以此做大销量。谁也没想到,客户订货的电话打爆了。与此同时配送遇到了大问题,由于没有经验,我们的仓库设在罗湖,面对遍布整个深圳的顾客,根本送不过来。

    《九天玄数预测学》.jpg

      但顾客对这种模式的喜欢显而易见,为了解决问题,我马上想到设置直销点就近配送的方法。为此我们又投放了第二期广告——招募直销点。

      1997年的零售业除了批发市场和菜市场,最多的就是街边小店卖水烟酒,我鼓励他们成为我们的直销点。模式还是很简单,苹果90元一箱不变,顾客可以去店里买,摊主也可以就近配送,我们赚的30元分给摊主一半。

      第二期广告发出后不到一周,74个直销店就设立起来了,挂爱地集团红富士直销的牌子。紧接着,我们又推出了第三期广告,公布所有74个直销店,欢迎顾客就近购买。

      这是水果行业有史以来第一次直销,顾客喜欢,直销点的老板们也都很高兴,做得非常成功。

      接下来我又干了四年,赚到了我的第一桶金,也逐渐在业内开始有点名气。深圳卖水果的95%都是潮州人,而我是江西人,大家就都说水果行业来了个“北佬”(广东人对外省人的称谓),很会做生意。

      2001年,我选择辞职创业,是由于一次在直销点跟老板的对话中我受到的启发。

      我对连锁的可行性产生了怀疑

      爱地集团红富士直销点做得很好,小店老板们每天都喜气洋洋。一次一个小店老板跟我说:“余总,我们从来没这么做过生意,你能不能一直让我送货。除了红富士,葡萄也给我提供,最好什么都不用我去买了。”

      当时我马上想到,这就是连锁。

      那时候,连锁业态刚刚兴起。1996年沃尔玛进入中国,第一家店就开在罗湖,各行各业都在讨论连锁,认为它是最有魅力的商业模式。所以我一听到直销点老板的诉求,脑子里自然涌现了这个概念。

      经过一番查阅,我看到了大机会。

      说到连锁,我第一反应是去看看全球做得好的水果连锁案例,结果发现,居然是空白。这个结果让我非常兴奋,这么大一个盘子,全世界居然没什么人干,这其中大有机会。

      当时我还在爱地集团,马上跟老板提了报告,不过后来没有落实下来,被搁置了。直到2001年我离开爱地集团,带着这些年攒下的家底创办了百果园,才开出了第一家正式的水果连锁店。

      2002年第一家店开业的时候引起了整个行业的轰动,生意出奇地好,当时我就想到竞争一定会很激烈。果不其然,百果园第一家店开业不到半年,深圳卖水果的品牌就多了起来。

      一开始我的想法很简单,就算竞争激烈,只要我把门店一直开下去,不断发展就可以了。但问题出现了:门店生意还是好,就是不赚钱。

      这让我开始反思,问题出在哪里。也就是这个时候,我对连锁的可行性产生了怀疑。

      开连锁店是有标准的,对于当时的百果园来说,如果真正按照连锁的标准开店,管理方面的成本可能会让我们撑不下去,所以我认为不能走直营连锁的方式,必须走加盟,用加盟化解管理的难题。其实就是一句话:不当老板的人是开不好店的。这就是当时亏损的原因。

      在直营店开到第三家的时候,我终于下定了决心,逼着我的总经理让他发起加盟。因为广东人喜欢“8”这个数字,所以我定下目标,8号、18号、28号,一个月内必须开起3家加盟店。就这样,百果园开启了加盟模式。

      没想到的是,等待我的不是新模式、新面貌,而是连续7年的亏损,一路亏到了2008年。随后的2009年是一个转折点,正是在这一年我们提出了“三无退货”,销售额达到1亿元,终于扭亏为盈。 也是从这一年开始,我意识到冥冥之中有一招一直在帮我渡过难关。

      信任可以降低成本

      回溯过去,业绩不振的困扰、商业模式的转型、营商环境的影响,每一个问题我都遇到过。如果要总结我是如何化解危机、突出重围的,其实就是两个字——信任。

      信任顾客

      首先说说“三无退货”——只要你在百果园买了水果,觉得不好吃,可以“无实物、无小票、无理由”退换货。之所以推出这样的售后服务,跟我们2007年制定的一个战略有关。

      当时我们经过讨论提出,百果园要做“最好吃的水果”。我所理解的品牌实际上就是千百次、千万次地去兑现给顾客的承诺,既然我们提出来了就要做到。

      水果不同于工业品,每个个体之间都会有差异。顾客买五斤荔枝,大部分好吃,总会有个别的很酸、不好吃,这太正常不过了。完全把控水果的口味不现实,但我们要处理好“不好吃怎么办”这个问题。

      一番考虑之后我们决定,只要顾客觉得自己买的水果不好吃,均可“无实物、无小票、无理由”退换货。这听起来有些冒险,但在其背后我们遵循的是百果园基因中的信任文化,完全信任顾客。

      也是从提出“三无退货”这一年开始,我们的销售额达到了1亿元,业绩开始逆转。之后一直正向发展,2018销售额突破100亿元。2020年突遇新冠肺炎疫情,我们也是稳步增长,保持100亿元以上的销售额。

      信任加盟商

      百果园信任文化最早诞生于开始做加盟时期,跟我遇到的第一个商业模式上的挑战有关。

      2002年,百果园从直营模式转为加盟,当时配送出了大问题。做直营的时候,门店只负责卖货,送货的时候,一辆车拉上所有门店的东西,去了只需要卸货,然后赶到下一家,早上9:30就能全部送完。转为加盟模式后,这些店的老板们需要自己结算,货物送到了必然需要验货,出现如品质问题还要当场解决问题,一辆车拖拖拉拉到下午都送不完货。

      按照常规做法,我们需要增加配送车才能把这个管理闭环形成,但如果这样做,运费的成本也会上涨七八倍,我们根本撑不住。

      这时我提出了一个理念——“信任可以降低成本”。送货车卸了货就可以走,门店随后验货,一旦有任何问题公司承担。自此,信任文化就在百果园扎根了。

      现在回头看,这步棋太关键了。如果没有最初的信任文化,2009年百果园不可能推出“三无退货”,更不可能实现业绩逆转。

      信任员工

      水果行业的特殊性决定了,如果企业无法建立信任文化,绝对不可能做大,其中一个很关键的点是采购。 一方面,采购的廉洁问题是行业的普遍性难题;另一方面,区域差别、行情波动等都是不可控的因素。

      一般大公司是怎么管控采购的?约定俗成——只干三年。

      一个采购在岗位上最多干三年。这给整个行业带来了另一个问题,我们选了精兵强将去做采购,他们本身没有问题,但是行业风气会认为,在这个位置上,没有廉洁问题才不正常。这样的观念十分可怕。

      一方面信任员工,另一方面为了改善采购面临的大的社会环境问题,百果园的采购采用了终身制。一个采购一旦到了这个岗位,负责杨梅的一直采购杨梅,负责苹果的一直采购苹果。哪怕你是外行,连续采购10年苹果,你也会成为专家。

      当别人先入为主认为采购有问题的时候,我首先选择相信他们。百果园的采购岗位在任职之前一定要考核。采购人员拿到考核通过的牌照,代表我们在道德和品德上是认可这个人的,他们也会非常珍惜这个机会。

      这样做的好处很明显:

      1、我们的采购非常专业,能力很强;

      2、采购人员在百果园受到信任和尊重,业内也很认可百果园的口碑,大家都认为百果园的员工专业,员工也不会因为被怀疑而受委屈;

      3、员工对于百果园的忠诚度很高。人才竞争十分激烈,不少企业的做法不是挖人,而是整锅端走。他们端不动百果园的人,因为我们的员工很清楚两个问题:采购岗位在别的公司只能做几年,在百果园能做很多年;采购岗位的员工去了其他公司,人格上可能会面临质疑,但在百果园是受尊重的。

      我们员工的专业度和忠诚度非常难得,他们愿意在一个受尊重的环境里,核心还是因为希望被信任。

      无论从事什么行业,商业的本质都是建立信任,对内建立和员工之间的信任,跟合作伙伴之间的信任,对外建立跟顾客的信任。建立品牌的过程就是建立信任的过程。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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