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  • 13天开一家新店 爆款火锅如何抢占中高端餐饮市场

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-12-09 11:18:10
  •   文/张振纬   湊湊前CEO

      呷哺集团孵化的火锅品牌湊湊,以火锅+奶茶的商业模式,为都市年轻女性量身打造了全新的体验场景,以社交、情感为纽带,在餐饮界异军突起。在海底捞的强势包围下,湊湊以组合式创新的方法另辟赛道,大有弯道超车之势。

      过去五年里,湊湊在全国光速抢占中高端餐饮市场,平均每13天开一家门店,创下疫情防控期间零门店倒闭的记录。

      起点:洞察餐饮市场发展,顺势而为

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      我从事餐饮行业二十余年,对餐饮市场非常熟悉,我认为餐饮行业会逐渐进入微利时代和数字化时代。为发展前景考虑,湊湊需顺应当下趋势,在三个方向上努力。

      微利时代必须要产业升级,做好加减法。把餐饮价值做高,增加它的附加价值或者让渡价值。好吃是基本逻辑,所以我们不断强化食品的品质和颜值,让用户形成很好的体验。

      我们的商业模式里有一个重点,免费送餐前小吃及餐后甜点,这些东西比花钱买的还要好。因为送的东西好,消费者对价格的敏感度就会下降。

      前期我们以奶茶作为流量入口,一杯奶茶二十几元,顾客接受的成本较低。奶茶的体验非常好,就会进一步想品尝火锅,这样就打造出了我们的商业模式。

      传统餐饮都是先制定菜单再让消费者选择,如今必须要非常清晰地了解消费者的需求,再选定口味、细分市场和人群切入,定位要非常精确。

      在产品、环境、服务、营销模式几方面我们融入了互联网打法,让湊湊在众多餐饮品牌中快速崛起,这是非常重要的方法论。

      湊湊品牌设计的底层逻辑:创新场景,另辟赛道

      与很多品牌大浪淘沙的经历不同,湊湊从一开始就是设计出来的。湊湊的品牌设计在构思中遵循以下四个原则:

      细分垄断——用户拆分

      一个新品牌诞生之初,如果没有拥护者,很难让用户像滚雪球般滚动起来。所以湊湊一开始就主打台式火锅和台式奶茶,在中国台湾消费者领域中快速崛起并取得认同。

      第二阶段,中国台湾的消费者会带他的大陆伙伴进来,因此也形成了两极分化,有人非常喜欢,有人非常不喜欢。非常不喜欢的人很多,因为他们很自然地会拿四川麻辣锅做对比。

      为避免走向同质化竞争,湊湊坚持走差异化路线——做台式麻辣锅,麻辣程度明显低于四川麻辣锅。这样做的结果是,非常清晰地确定了自己的目标客群,然后针对目标客群形成美誉,滚雪球般地把消费者滚动起来。

      另辟赛道

      海底捞有先发优势,为避免在同一个赛道竞争,湊湊重新开辟了一条赛道。在大家的认知里,火锅是一个类似于烤串的消费品类,吃得热火朝天,喝个冰凉啤酒。

      奶茶和火锅结合在一起非常冲突,无法勾勒出这种场景。融合两者的过程花我们花费了很多心力,在完成市场定位、消费者族群锁定之后,这个赛道才最终明确起来。该赛道和海底捞的赛道相比,有自己显著的特征,可谓另辟蹊径。

      场景化

      在商务宴请之外,湊湊发现了轻聚会这一新的场景。年轻人下班后想要聚会吃饭增进彼此感情,而不是纯粹地为解决一顿饭。湊湊针对这一场景,安排动线、排列桌椅、设计灯光……目标消费群体自然被吸引到湊湊。

      消费升级

      与一般的餐饮企业把单品做到极致不同,湊湊在商业模式设计时秉持了消费升级的原则,提升消费者用餐体验,例如黄金奔驰锅、鸭血豆腐免费添加这样的强记忆点。

      商业模式的组合式创新:奶茶+火锅

      此前,商家普遍注重产品,想尽一切办法把产品做好。但产品对于消费者而言是见仁见智的概念,并没有太过普适的标准。所以这两年一部分餐饮企业将重点从产品逐渐过渡到了尊荣感、服务和用餐体验上,然后慢慢进化到情感诉求。

      人们到湊湊用餐奔的是什么?同事或好友可以在这里联络感情,伴随着沸腾的火锅,大家的感情能慢慢升温。所以湊湊拥有聚会和情感诉求的功能。

      我们分别从年龄层和性别去切分,切分到最后发现,这个群体占比最大的是年轻女性。根据这一用户画像特点,经过仔细调研,奶茶自然成为与火锅混搭的组合式创新的绝佳选择。

      为什么是奶茶?因为奶茶是年轻女性的最爱,可以抚慰女孩子的心。而且火锅比较咸辣比较热,又甜又凉的奶茶可以中和它的口味,形成很高的互补性。

      从营销层面来讲,设定火锅加奶茶模式的时候也包含着这样的底层逻辑:利用奶茶的高流量作为火锅的流量入口驱动火锅销售。事实证明这种做法确实有效,奶茶大红袍研发出来以后,变成了带动流量的爆款。

      从财务模型角度来看:第一,奶茶成本率较低,可以跟火锅形成互补。火锅的成本率稍高一点,可以提供给消费者更好、优于其他火锅品牌的食材,形成竞争优势;第二,火锅加奶茶对于消费是叠加概念,增加奶茶后多了20%左右的营收,可以弥补租金等成本。

      打造自己的关键时刻

      MOT(Moments of Truth关键时刻)是什么?事实上就是用户需求的管理。设计用餐体验的时候,湊湊把所有消费者的MOT,即从消费者最初接触品牌到消费完的所有过程全部切分出来,研究消费者最在意的是哪些点,再针对这些点强化资源投放。

      传统餐饮行业的MOT特别重视选址、价格、菜单设计,不注意门头设计、IP打造、营销渠道规划。年轻人特别喜欢高颜值,希望有传播点、能打卡、形成荣誉感的消费方式。湊湊因此注重品牌文化、营销、IP等,经营模式跟传统餐饮企业完全不同。

      湊湊的MOT打造从四个方面做了拆解:

      菜品设计

      在菜品设计上,湊湊注意打造社交属性的高颜值菜品。高颜值是基本要求,目的是让消费者形成很好的记忆点,能够快速帮助传播。其次是社交属性,例如海鲜棒棒糖,要让消费者感觉到湊湊是一个非常年轻时尚的品牌,很会玩。再比如企鹅跳水,这是过去一年最火的产品,把“企鹅”放在火锅边上一只一只地跳下去。这种互联网玩法,在抖音上形成了很好的传播。

      服务设计

      为了强化情感链接,湊湊在服务设计上改变了以往店小二式的服务方式,改为彼此尊重的朋友一样的服务方式。消费者来到店里,服务员就像带着家人去朋友家做客一样,消费者和服务员互相平等。这样一来不仅使员工获得了尊严感,还因为包容的气氛节省了人力。

      门店设计

      湊湊的门店设计做到了一店一景,140家门店没有一家店是重复的设计风格,不同的灯光、场景大大提高了它的丰富度。对于消费者来说,最直接的功能是拍照、打卡、晒朋友圈,这无疑增加了品牌传播性和可记忆性。

      主题店设计

      湊湊做主题店坚持两个原则:第一,一定能沉浸式体验,传播力才会强。第二,话题度要广,能够形成传播。

      例如上海迪士尼花木兰主题店,这是迪士尼在全球范围第一次引进火锅品牌。此外还有红砖艺术馆概念店、小酒馆概念店等主题店,湊湊不断突破消费者对餐饮消费体验的壁垒,不断扩大预期。主题店的投入相对较高,可以把它当作广告投入,每个城市都会有一家主题店,它拉高了湊湊在当地餐饮的品牌高度。

      互联网营销:在细分领域称王

      MOT上的互联网营销,湊湊主要抓住了两个关键点:一个是精度,另一个是广度。

      从精度而言,湊湊从充分认知的族群里发酵。湊湊要做细分垄断,必须在一个非常细分的核心族群里取得认同,然后形成美誉,这样才能快速传播。如果没有针对特定族群,就无法形成品牌势能。

      深圳开店的经历让我感触颇深。那时湊湊已经是一个网红品牌,开业促销前几天,每天排队的人非常多,但促销期一过,客流立马下降,过后再看大众点评,美誉度没有超过50%。这件事让我们吸取了教训,以后不再做任何宣传,就从认同的人里慢慢滚动,最终滚动出美誉度来。又用了三四个月时间,品牌终于在深圳建立起来。

      无论什么行业,一定要先界定特定消费人群以及他们的痛点,然后解决痛点,这样就可以在一个细分领域称王,最终把消费族群加厚加宽。

      以往的口碑传递,可能是从一线传到二线再传到三线,或者由意见领袖主导传播。随着大众点评、小红书、抖音、快手的崛起,口碑传播变为全平面式的传播方式,和几线城市没有关系,全民都可以成为传播源。

      湊湊的组织建设:让听得见炮火的人做决策

      湊湊快速扩张,组织建设当然要跟上。

      我们在这方面做了很大突破。北京开店后,我们马上在上海、深圳开店,原本在北京已经有一个总部,我们又快速在上海设立了一个总部。管理职能,如财务、人力资源、内控、采购等职能部门放在北京,营运单位包括运营、开发、市场、工程等职能部门全部放在上海。

      之所以这样做是因为,既然要成为全国性品牌,资源必须南倾。在上海可以吸纳到更优秀的人才,跟北京形成很好的互补。

      同样要跟上扩张步伐的还有组织变革。因为业务发展非常快,所以我们每年都做组织变革。一开始是总部的管理制,然后是双总部管理制,最后变为区域管理制。这样做的目的就是要让听得见炮火的人做决策。

      总部的管理其实难以覆盖到各个区域,当链条越来越长的时候一定会造成稀释甚至断裂。所以我们希望每一个区域都能有自己的自主经营能力,然后形成良好的全国发展态势,而不是所有资源向总部倾斜。

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