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  • 易到不是被竞争对手打败的:曾犯下了不可饶恕的错误

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-05-01 09:11:59
  •   文/周航   易到创始人

      竞争对我而言是个很重要的话题。很多人认为,易到是被竞争对手打败的,但今天回头看,并不完全是这样。

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      2010年易到上线时,没有所谓的竞争对手,因为易到开创了一个全新的行业。从2010年到2012年,一年半的时间我们都在独自奔跑。但到了后期,当一个个新的竞争者杀入这个市场时,我们确实犯下了不可饶恕的错误。

      按理说,我们有很长时间的领先期,足够掩盖很多错误,让对手很难打败。但最后胜出的却不是易到,这说明我们肯定在竞争中犯了一些不可挽回的错误,这也促使我重新理解竞争。

      我的心态一直没摆正,始终是先行者心态

      创办易到的时候,我不是一个年轻、没创过业的人。

      第一次创业做天创数码我就面对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小,跟两个强大的对手打过两仗,我们都赢了。

      第一仗是1997年,我们跟大中电器打。对方大,我们小,打的也是价格战。我出手狠,不仅不赚钱,还赔钱卖。大中电器最后招架不住,在那次局部战争中,我们战胜了大中电器。

      1999年,我们又跟万科打了一仗。万科当时是一家多元化公司,其中的万科贸易做专业视听设备销售。我当时做索尼的代理,所以我们之间也打了一大仗。打到不可开交的时候,万科突然宣布全面实行专业化,结束多元化路线,彻底关闭了跟我们直接竞争的万科贸易公司。这场仗打到最后是不战而胜。

      这两个例子说明,我不是不会打仗,至少能够应对竞争,在易到时期,我应该是心态出现了问题。第一次创业的时候能打,是因为我没有退路,如果不打,任何机会都没有。那个时候的进攻和竞争,对我来说是生存的必要条件。

      虽然易到遇到了很多竞争对手,从摇摇招车、大黄蜂,到后来的滴滴、快的、优步中国等,可我的心态一直没有摆正,都是先行者的心态。当时我看别人,都会觉得对方是晚辈,入行晚,估值比我们低,融资拿得比我们少,没什么商业模式,团队也不如我们高级。

      不自觉地,我就有了一种俯视的心态,这直接导致我在面对竞争的时候,心态跟第一次创业有很大不同。

      创业者在面对竞争的时候,最典型的错误就是战略性地假设对手不行,这条路不行,那条路走不通,总之很容易看到对手的弱点。可是别忘了,你也是新手。不要把自己看成先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。

      成功带来的认知局限

      我的第一段创业,算是取得了一点小成功,但有时候成功经验反而会带来局限。因为你已经成功了,面对问题时知道如何去做,但这种成功经验带来的认知,到下一次实践中不一定是对的。

      在第一段创业过程中,我没有在传统市场里竞争,而是用差异化定位,在一个利基市场获取了超额的利润,因此我也形成了自己的一套方法论。

      就是因为这段创业经历,我没怎么竞争就过得很舒服,利润也很高,所以我形成的认知是,面对竞争最好的方法是不竞争。

      正是带着这样的认知,我后来做了易到。很显然,这种成功的认知让我形成了一个思维盲区,易到一开始确实没有竞争,但当大批竞争者出现的时候,易到在策略选择上出现了很多问题。

      这说明过去赖以成功的方法,很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限,这一点在创业者身上很普遍。

      后来我看了很多商业史,发现竞争其实是一种常态,并不是今天的互联网才是竞争最激烈的阵地。全球商业飞机制造商现在只剩下两家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到今天,美国也经历过几百家飞机制造公司并存的时期。从几百家到两家,就是在残酷的竞争中不断合并、淘汰、消亡,演变成今天的格局。

      从商业的角度看,所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业,仍然会面对竞争。比如芯片行业,门槛已经足够高了,但是除了英特尔,也有打不死的AMD(美国超微公司)。

      不管什么行业或者商业模式,竞争都像空气一样永远存在。这就意味着,不论你是巨头还是创业者,竞争都是一门必修课,你必须要有直面竞争的心态。

      竞争问题是生死问题

      利润多少只是得失问题

      说到面对竞争的态度,易到是一个相对负面的例子。

      在无数次竞争中,易到留给外界的印象是这家公司很文艺,其实是因为我们在面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。

      2012年,出行领域的竞争已经开始,其他几家做出行的公司对于竞争对象很关注,我们却一直说,易到做的是专车,别人做的是打车,我们跟别人不一样。这是自己骗自己。

      看看大疆面对竞争时是怎么做的:大疆是无人机行业的开创者,几乎占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做大之后,大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模,它有一万个理由不用理会这些跟随者,技术能力和供应链都相差太远,品牌影响力更不用说。

      可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候,它采用了积极的态度:主动降价,而且幅度非常大,一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年,因为要面对竞争,大疆损失了数以亿计的利润。

      这个代价是不是太大了,有这个必要吗?实际上,大疆用这种看似过激的态度,杀鸡用了牛刀,迎来了战略上的确定性,竞争对手被彻底打垮。

      本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大账。在生死问题面前,一时的得与失又算得了什么?

      真正的竞争来自另一个维度

      既然竞争永远存在,那么竞争从哪儿来?

      并不是大家都做同一件事才叫竞争,这只是表面上最直接的一种竞争,也就是业务同质,即面对一样的市场和用户,提供一样的服务。诸如此类的直接竞争确实普遍存在,如苏宁和国美。

      在我看来,在竞争的类型里,最致命的来自外部。

      易到在刚创办的那18个月,表面上看起来没有竞争对手,实际上,我们面对的竞争是传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。也就是说,用户有短途交通这个需求的时候还是有很多不同替代方案的,而易到需要和用户心里想的所有交通方案竞争。

      这就好比你要选一家餐厅,并不是一定要从两家川菜馆中做选择,你可以去意大利餐厅,也可以去咖啡厅吃简餐。这就是竞争的外部性,即竞争对手也可能跟你不一样。

      在做易到的时候,我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区,没有意识到来自外部的竞争,也给自己做了很多假设。比如,当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样,其实本质上没什么区别,用户的需求就是要尽快从A点到达B点,完成这个基本需求之后,才会考虑好与不好的问题。

      在这一点上,实际上我们忽略了用户的本质需求,以至于公司后面的很多策略也基于这种假设,认为专车和出租车不一样,因此带来了一系列问题。

      既然真正的竞争来自外部,我们作为创业者就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗,永远有下一仗等着你去打。

      这时候你在明处,你的对手还暗藏在水下,你也不知道对方是谁,不知道什么时候会冒出来。当你看见的时候,它可能已经成长为一个庞然大物了。

      我曾经问过曾鸣教授,阿里巴巴为什么要投资快的?他给我的答案是:“阿里现在虽然已经是巨头,但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过,哪怕最后这条小路没走成,我们付出一点代价,也是值得的。”

      在互联网的边界越来越模糊的今天,巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉,而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态,就显得很幼稚和可笑了。

      创新窒息:

      小的创新在更大的创新面前会窒息掉

      竞争的外部性还带来一个很重要的问题,我称之为“创新窒息”。一个小的创新,在一个更大的创新面前会窒息掉,因为两者的成长速度完全不同。

      在汽车共享领域,就有一个创新窒息的经典案例。

      我刚开始做易到的时候,整个全球市场才刚刚有汽车共享的概念。但那时候汽车共享的代名词不是优步,而是一家叫Zipcar的互联网租车平台,它主要做分时租赁。Zipcar在2011年如日中天,并已经在纳斯达克上市。

      所以,第一代的汽车共享,不是我们现在的专车或者网约车,而是分时租赁。现在你听到分时租赁可能不觉得新鲜,但这个概念在当时很超前。

      一个智能手机就能把车开走,使用完在马路边一停,简直太酷了。所以,Zipcar的创新能力并不低。可是在一个更大的创新面前,它的创新就会被迅速掩盖。

      几年过后再谈汽车共享,所有人想到的都是优步,没有人会再提Zipcar。最后,Zipcar是以大概IPO(首次公开募股)首日一半的价格,卖给了一家叫安飞士(Avis)的传统汽车租赁公司。

      Zipcar为什么会被卖掉?因为它发展了好几年最后也就一万多台车,一天大概才十几万个订单。这个速度,跟后来的网约车能比吗?到最后,用户已经不会选择你。虽然你在发展,也变得越来越好,可用户为何还是选择了别人?“不是你不好,而是因为我爱上了别人。”

      Zipcar是一个很典型的故事,给我们创业者很大的警醒。在创新的时候,我们也要时刻关注在新的技术趋势面前,会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度做得更好,即便再努力,在更大的创新面前其实也没太大用处。

      如果不能成为行业的第一

      你创造的价值一定是锐减的

      到了2015年,整个网约车市场的竞争已经很激烈了,我们内部开始讨论应该怎么办,最后给自己找到了一个解决方案。

      我们认为,因为整个大的O2O领域网络效应都不强,网约车市场也一样,没有规模效应,所以我们判断,如果没有足够强的网络效应,就不会出现一家独大的局面。因此,我们坚持自己的定位,认为满足一部分用户的需求,一定可以立足、可以生存、可以发展下去。

      这个结论的前半部分其实没错,O2O市场的网络效应确实不强,一个领域也不会只存在一个玩家,到今天也是这样。但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。

      现在,我作为一个投资人经常会问创业者:你的项目有没有竞争?谁是你的竞争对手?你怎么看他们?

      听到他们的回答,我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说,竞争对手不行。你问他为什么不行,他也会分析得头头是道。

      作为投资人,我们并不担心竞争,因为不存在没有竞争的领域,在一个行业里,竞争是必然的,重点在于如何面对竞争。如果面对竞争是鸵鸟心态,我觉得必输。这其实是一种选择性的回避,是给自己的不作为找理由,你将在竞争面前不堪一击。我在做投资的过程中看别人,再反观当时的自己,确实很感慨。

      竞争不只存在于业务本身,而是全方位的,包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对,只会让你越来越被动,因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候,你的规模越大,影响力就越大,资源越会主动向你靠拢,你也会事半功倍;反之,即便你做的事情本身是对的,如果规模不够大,势能肯定会跟不上,这个时候做事情就是事倍功半。

      一个公司要想生存和发展,仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者,才能拥有更多的可能性和发展机会。

      有一个很简单的判断标准:究竟是别人找你寻求合作,还是你到处找人寻求合作,从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。

      如果不能成为一个行业的第一,你创造的价值一定是锐减的,这个锐减的幅度,可能会超乎你的想象。所以,怎么重视竞争都不为过,要想生存,就必须学会直面竞争。

      竞争肯定要回归本质,即明确你的业务本质是什么。要分清楚,你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

      对一家公司,特别是创业公司而言,一个时期只能有一项关键任务,不能有多项。但是太多创业公司同时在做多项内容,并发多进程任务,这说明还没有思考清楚本质问题。

      并发多进程任务,看起来给公司带来很多机会和可能性,但其实公司总的资源不变,在关键任务之外做其他事情都是浪费资源,所以我们要认清每个时期竞争的关键和本质。

      只有认识清楚,你才能够确定一家公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚了,公司上下才能达成共识,把全公司之力放在一件事情上。

      竞争不可避免,它是创业者的一门必修课。作为创业者,最好在心态上先直面竞争,尤其是当你意识到竞争对成长的价值后,就更应该去欢迎和拥抱竞争。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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