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  • 企业若是没有节奏,一手“好牌”也会打输

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-04-02 10:03:02
  •   文/卫哲   嘉御基金创始人

      “势”的核心在于把握节奏

      一个企业,在顺势的时候,一定要注意把握发展的节奏。

      阿里内部有句话——逢单出击。比如,2017年是阿里的收获年, 2018年一定是盘整年,这并不代表企业不发展。没有一个企业是匀速发展的,就如同一个青春期的孩子,不可能每年涨5公分。

      企业也一样,很多投资人没有经营过企业,总是逼着企业必须高速、匀速成长,实际上盘旋成长是最好的。企业的发展主要决定因素是内部团队,而团队的发展一定比公司慢,所以一定要等团队提高到新的阶段。比如,一家企业一年前估值500万美元,现在估值5000万美元,这意味着团队能力也放大了10倍吗?当然不是。

    扑克牌.jpg

      我经常看到一些公司,一两年内从A轮到B轮再到C轮融资,这家企业的能力真有这么大的提高吗?融资就像给孩子零花钱,不管多有钱,零花钱要一点点给。做企业也是这个道理。拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来,因为你最初并没有能力好好利用这些钱。

      很多企业控制不好这个节奏,有两个原因:一是可能投资人逼的;二是可能被对手打乱了节奏。创业要看对手,但一定不是以消灭对手为核心。

      2009年,我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流,问他公司的使命和愿景,他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确:每人一台电脑,或每家一台电脑。比尔·盖茨在上世纪80年代就有他的愿景,微软也有了使命的驱动。

      史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争,跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。马云说,这哥们是“职业杀手”。哪个顶尖高手是职业杀手?没有。

      节奏经常会被竞争对手拉乱。就像跑马拉松,很多人按照自己的节奏跑,成绩挺好;结果对手提速时,他也提速,跟着别人的节奏走,把自己的体能给拉坏,节奏也被打乱了。

      史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO。其他CEO辞职股价都要跌,他宣布辞职时微软的股价涨了7%,当时的7%是200亿美元。为什么会这样?因为他失去了自己的节奏,只能跟着竞争对手走。

      什么是自己的节奏呢?举个例子,比尔·盖茨要实现一人一台年脑,史蒂夫·鲍尔默的使命能不能是一人不止一台电脑?

      如今,每台手机都是电脑,我太太的电脑和我儿子的电脑里装的window跟我一样,但很多功能他们从来不用。这时我可能会考虑分别使用安卓和苹果的系统,因为它们可以解决不同的需求。如果微软的定位是,为每个人不止一台电脑存在,很可能微软的使命又回来了,节奏也就出来了。

      所以,创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势,内部看人,这是把握“势”的核心。

      阿里有一句话叫“老人做新事,新人做老事。”如果引进了新团队,就让他做老人以前做的很顺的业务,会有新鲜感。而老人去做新事,能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制和资源很熟悉,也能够把新的东西用好。

      没有节奏,“好牌”也会打输

      有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海,但也能发现一些“好牌”。比如在一些刚性需求上,如果还没有形成“有组织、成规模”的对手,就特别幸运。

      目前中国这种行业有很多,许多案例可以佐证。比如周黑鸭,仅做鸭脖,在进入行业时,鸭脖这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手。三只松鼠也一样。

      有些行业却很痛苦,比如化妆品行业,有很多“有组织、成规模”的对手。所以,当你进入刚需行业,而且不存在“有组织、成规模”对手的时候,可以说是捏了一手好牌。

      但一手好牌也会打错,甚至可能打输。因为牌太好时,一眼望去可能没有对手,这不是好事,连一个练兵的人都找不到。

      这个世界特别公平,每天跟对手竞争,你的水平也不会差。所以,当你不是行业第一名的时候应该开心,因为你有第一名可以对标。但如果行业本来就没有明显的对手,你最大的对手就是自己。

      有对手时,可以找到陪练;没有对手时,只能自己跟自己练。一手好牌打错,往往是牌太好、自信心太强,没有对手帮你练兵,以至于自己练得走火入魔,无法把握好节奏。

      我做了10年CEO,才知道跨地区管理的风险有多大

      外部的节奏不能看对手,否则对手错了你也错,对手把自己累死你也把自己累死了。更需要把握的是内部的团队节奏,你的团队有多少人、办多少事?

      比如,我成立嘉御基金的第一天就决定,前三年在上海以外不开任何一家分公司,这叫内部蓄势。

      我做了10年CEO,才知道跨地区管理的风险有多大。很多人急着跑马圈地,但圈了地也不一定守得住,守不住的地圈了有什么用?今天你圈的地,明天别人也可以圈走。如果竞争力强,先稳住上海,至少有根据地,然后再往外打。圈到的地守得住才有意义。

      我当时决定三年不出上海,第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过,但老团队做新事也需要磨合。内部节奏最容易出问题,就如同天下大乱是因为百官乱,百官乱是因为皇上乱,而皇上乱是因为心乱。

      有了互联网就不再是圈内竞争,而是全球、全网竞争。在互联网时代,用户忠诚度下降,因为迁移成本比传统行业低很多。比如,传统商圈是圈住用户的天然屏障,但互联网打破了空间,圈子外的好产品也在跟你竞争。

      关于节奏和规模,我们一定要想清楚两个问题:一是“地盘”能不能守住?二是规模和效益能不能呈正比?

      首先,对外能不能守得住用户,对内有没有团队来维护。很多公司有开疆拓土的团队,却没有经营土地、精耕细作的团队。

      其次,绝大部分行业规模和效益是没有关系的,并不是规模越大效益越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上,就要很慎重了。

      很多人认为阿里是圈地最厉害的,但同时阿里也是最讲究精耕细作的。我在阿里的时候,阿里70%至90%的收入来自于浙江和广东,这两个省支持了这家彼时近300亿美元的公司。所以,当你拥有了精耕细作的能力再去圈地,否则你圈下来的可能是一片荒地,因为你不懂得怎么耕耘。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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