文/刘润 润米咨询创始人
想要赚钱，首先要学会分钱。和谁分钱?和合作伙伴，和员工。只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。和员工分钱，除了设计合理的薪酬制度之外，你需要遵守分钱的7条原则。
第一条原则：一事不二奖，一事不二罚。
当你觉得一个员工给你创造了巨大的价值，你会奖励他，这份奖励是他应得的。过了两个月，想到他给你创造的价值，你还是觉得他太厉害了，于是又给他了一笔奖励。这叫一事二奖。
相反，如果你不喜欢一个员工，他犯了错，你把他骂得狗血淋头。过了两天，你还是觉得不解气，又把他骂了一顿。这叫一事二罚。
千万不要这么做。任何一件事，奖完或者罚完就结束了，千万不要来第二次，否则会带来极大的问题。
我举个例子。假如你有一位特别优秀的员工，前年、去年和今年上半年，他的业绩都非常突出。可这个季度不太行，没有拿到相应的奖金，收入大大减少。他可能会找你说：“老板，我前年、去年、今年上半年业绩一直很好，就这个季度不行，能不能别扣我奖金了?我一定会继续努力保持优秀的。”
听起来非常情有可原，优秀的员工也非常值得鼓励。所以，你应该给他发奖金吗?绝对不行。前年、去年和今年上半年的业绩好，你也已经给他发了奖金。这个季度没有做好，就不该拿奖金。
如果这个季度没做好，你还是给他发了奖金，鼓励他继续做得更好，这就相当于你为他过去的贡献又发了一笔奖金，其他员工会怎么想?原来只要以前做得好，就算这个季度没做好，也是可以拿奖金的。我今年干嘛还努力呢?如果所有的员工都这么干，你的公司就没法活了。
所以，记住：一事不二奖。一事不二罚。
第二条原则：鼓励老员工，但是不奖励老员工。
老员工难道不应该奖励吗?我想请你记住：老员工不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励，在公司服务时间长并不能代表能持续为公司创造价值。
如果一个员工在公司的时间越长，能力也越来越强，同时贡献越来越大，他的收入是不是应该越来越高?必须的，否则就是对他的不公平。一个员工虽然在公司的时间很长，但一直没有进步，他就不应该拿更高的收入。
你要为进步发奖，而不是为年限发奖;不奖励老员工，但必须鼓励老员工。你应该感谢和鼓励他，愿意和你一起走了这么久的路，你可以设立服务奖，不给员工发大额奖金，而是发一些礼物。
我在微软工作满5年的时候，拿到了5年服务奖。礼物是什么呢?有两个选择。第一个选择是一口钟(外企不太懂中国文化，这个选择几乎没人选)。第二个选择是一支纪念笔，底座上写了一行字：感谢你为微软服务5周年。除了礼物，微软绝不会给你发奖金，因为奖金只能来自于业绩，而不是服务年限。
我有个企业家朋友就做过类似的事情。在他创业5年的时候，公司发展得非常不错，当时只有一位初始员工还在，其他初始员工都已经走了。他特别感慨，觉得这位员工能陪我5年太不容易了，我必须好好感谢他。于是他给这位员工发了一部iPhone，作为5周年奖励，并且要发就必须发最贵的、最新款、最高配。这位员工特别感动，他也觉得心潮澎湃，一切都很美好。
随着公司继续发展，第二年，陆续有十几个员工入职5周年。他决定也给他们发最贵的iPhone。员工很感激，他也很满意。
到了第三年，有几十个员工入职5周年。他咬了咬牙，继续发。
第四年呢?有100多个人入职5周年。这时候最贵的iPhone已经涨到1万多元，100多个员工，他要花100多万元。同时，他突然发现，发完iPhone之后，员工对他一点都不感激，因为每个人都有，大家觉得这是自己应得的。走到这一步，他发，员工不感激;他不发，就会被骂死。
所以，在创业的时候，你做的每一个决定都要非常慎重。记住：鼓励老员工，但是不奖励老员工，奖金只能来自于业绩，而不是服务年限。
第三条原则：奖励要阶梯上升，惩罚要一步到位。
奖励要一级一级阶梯上升，阶梯不要设得太高，要分得尽量细致。这样你的员工每一次进步，都会得到一次奖励。得到奖励，受到鼓舞，他就有动力继续进步，形成增强回路，他就能快速顺着阶梯不断向上走。奖励要阶梯上升。
相反，惩罚要一步到位。员工犯了错，惩罚一次就够了，千万不要今天罚一部分，明天再罚一部分，没完没了，这在心理上是很难接受的。所以，惩罚，一定要一步到位。
第四条原则：有功从下往上奖，有过从上往下罚;有功从外往内奖，有过从内往外罚。
听上去特别绕口，这句话到底是什么意思?如果一件事情做失败了，首先应该谁背锅?领导。如果一件事情做成功了，首先应该奖励谁呢?员工。
为什么?因为失败，通常来自于领导的决策;而成功，通常来自于员工的执行。背黑锅我来，打妖怪你去，这就叫作，有功从下往上奖，有过从上往下罚。
与合作伙伴合作也是同样。出了问题，首先要惩罚自己人;获得了成功，首先要奖励合作伙伴。这就是我们经常说的：成功，应该从外部找原因;失败，应该从内部找原因。
为什么?因为成功，一定有外部的偶然因素;而失败，一定有内部的可控因素。
所以记住：有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。
第五条原则：减少相向争，增加同向竞。
同向为竞，相向为争。如果两个人站在一条路的两端，他们面对面同时往中间跑。谁跑得越快，谁占据的地盘就越多，这叫“争”。
因为地盘是有限的，我跑得快，占据的地盘多一点，你就会占得少一点。我为了争夺更多的地盘，我的速度就必须你比快。“争”是零和博弈。
而如果两个人站在同一个起跑线上，都往同一个方向跑。不论我们跑得多快，你跑过的地盘，都是你的，我跑过的地盘，也都是我的。我们不需要从对方手上争夺地盘，只需要比原来的自己跑得更快，这就叫“竞”。
在公司里，你要多设定同向而竞的规则，少设定相向而争的规则。因为相向而争的规则，会限制同事之间的合作。
比如，销售冠军奖，就是一个相向而争的规则，只有第一名，才能拿到销售冠军奖。那么你的销售们，彼此都是对手，他们就不会相互帮助，反而会限制信息的传播，限制彼此的协作，甚至互相拆台使绊子。
怎么变成同向而竞的规则呢?为每一个销售设定自己的KPI，达到多少业绩，就拿多少奖金。这个时候员工拿多少钱，只跟自己的努力有关，跟别人的业绩无关，这样就不会限制员工彼此之间的合作。
所以，减少相向争，增加同向竞。
第六条原则：一个指标，不能两个人扛。
这条原则听上去如此显而易见，有的时候却很难做到。
我举个例子。假如你给一个销售定的目标是今年完成100万销售额，同时，你给他配了一个全职的技术工程师，帮助他和客户做技术沟通。技术工程师对于客户的成单也很关键，那么这个时候，你要不要也给工程师设定100万销售额的指标?
千万不要。为什么?作为老板，你期望两个人都对指标负责，共同努力，但结果会恰恰相反。
一旦让工程师也背上了100万销售额的指标，那么销售和工程师就会彼此期待。你指望我能多干一点，我也指望你能多干一点。最后，两个人都不努力了，反正还有对方呢。这不会带来互相帮助，只会带来无人担责。
听上去很难理解，但其实古人早就讲过这个道理了：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
一个指标，绝对不能两个人扛。
第七条原则：钱只能分给那些努力能够改变结果的人。
什么意思?公司里每个人都在为公司整体的贡献努力，不管是行政、销售、财务、法务，还是技术。所有人的努力加在一起，才能带来公司整体的成功。
但有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人去承担直接的目标，比如，不能让技术去扛销售目标。
为什么?因为技术的努力，不能直接改变销售的结果。虽然技术可以提高产品质量，产品质量提高，肯定会影响销售结果，但这种影响是间接的。
你可以为技术设定与产品质量相关的指标，让他直接对产品质量负责。千万不要绕弯子，让他对销售结果负责。每一个人只能对自己直接能改变的结果负全责。
所以，钱只能分给努力能够改变结果的人。
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