企业管理如何跟上发展的步伐？
主持人：陈伟鸿
嘉 宾：刘永好 新希望集团董事长
尹明善 重庆力帆集团董事长
蒋锡培 远东投资集团董事长
大前研一 日本管理学大师
栾润峰 金和软件集团董事长
质量是企业的生命 管理是企业的根基
主持人：如果要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻，毫无疑问，丰田的召回门事件一定会榜上有名。曾经造就了丰田神话的管理模式，如今当大家面对它的时候更多的可能是一种反思。对于今天的中国企业而言，到底什么样的管理模式更符合现今的我们和未来的我们呢？其实当丰田召回门事件出现的那一刻，很多人觉得非常震惊，你们的第一印象是什么？
张兰（俏江南集团董事长）：我觉得丰田出现的问题可能是在国际化的管理上。
刘永好：一直以来，我们以丰田模式为学习榜样。去年10月份我率领我们集团十多个人到丰田进行了为期10天的考察学习。当时我们觉得丰田确实了不起，首先在于规模庞大；第二，它的自动化水准相当高；第三，在一条生产线上某一个工人发现了什么问题，一条生产线全都停下来了。同时他把每一个人的每一个环节都量化，计算好了，节约每一秒钟来创造价值。
主持人：您越是描述得精益求精，大家就越觉得不可思议，这么精益求精的管理，为什么还会有后来的召回门事件？
刘永好：是，我在反思，丰田怎么了？我们该学习的东西究竟对不对，我们应该学什么，究竟应该怎么去做？反思之余，我感觉任何事都有一个度，无限地扩张，庞大的身躯四条腿能承受得了吗？它的神经反馈系统能够及时地反馈吗？当神经反馈系统跟不上的时候，有可能在某个环节出问题，这可能就是丰田的问题。
尹明善：过去我们在学它的时候，我喜欢用批判的眼光来看，它非常好，但是有没有问题呢？它的目标定得太高，追求绝对的完美，品质最优、效率最高、成本最低，那么多的最达得到吗？但是它的管理精髓还有一面，就是适当的时间，恰当数量的产品，这些才是真正切合实际的，也有点我们东方人的中庸之道。可是他后来走极端，甚至还有七个零，零成本、零库存等等。
主持人：现在想起来这些很难做到。
蒋锡培：对企业来说，质量是生命，我深有体会。现在丰田虽然出了问题，但是不是精益管理的思想出现了问题，或者管理方式出了问题，我至今还不这么认为。如果到了丰田这样一个规模，它不标准化，不流程化，不系统化，可能出问题的概率更高。
主持人：我认同您刚才提到的质量是企业的生命，但是我也特别想加上另外一句话，管理是企业的根基。如果管理做得不好，或者不到位的话，根基一定是不牢固的。
大前研一：丰田的问题是一种新的问题，汽车行业现在正经历着从模拟到数字的技术革新，如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机，这些计算机相互交换输入和输出的信息，使得所有电脑芯片同时工作，因此你并不知道哪一个信号会出问题。
在现在这个社会，人才变得越来越专业化，当你进入像丰田这样的公司，工作了20年，但都是在重复同样的工作，你可能变成了某一方面的专家，但是你的视野是有局限性的。你不了解整个公司的运行情况，因此当美国出现丰田车的质量问题时，他们很难接受，他们认为每个环节都是完美的。实际上问题可能就在于，每一个人都局限于自己的专业，而没有了解整体状况。所以我认为丰田的管理模式没有问题，精益化管理要比粗放式的管理好，主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品，而非单纯的机械产品，才是问题真正的根源。
栾润峰：其实一个企业是一个整体，一个系统，在这里面我们关注了生产流程、技术零件，但是在关注员工方面，在以人为本方面，在发挥人的主观能动性方面，丰田可能掌握的度出了一点问题。
让每个员工感到自己是创业者
主持人：很多企业常常都会面临管理的困惑，到底应该用什么样的管理模式来治理公司呢？
栾润峰：其实在这么多年的管理实践中碰到无数案例。2006年有一个管着12家分公司的民营企业老板，他的公司多，要想把员工管好很难。分公司的员工上班打卡以后，下一楼唱卡拉OK去了。总部一看打卡了，以为他没事了。我们用了两个方法，第一，把同岗位的人召集起来，大家商量用什么标准来做事，群众自己定。第二，有了这个标准之后，我们和每一个员工沟通，你自己定一个标准，下一个季度干到什么程度。每天把每个员工的表现情况给员工送一张报表，这时候员工自己决定自己，老板变成了服务员。半年时间，效益提升，凝聚力上升，效果非常好。
主持人：大前，您觉得如果从精益管理的角度来说，像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题，到底有什么好的办法，能够真正地让它回归到管理的轨道上来？
大前研一：公司说到底是由人组成的，而作为公司的首席执行官，你希望员工按照你的想法去做，你就应该先了解员工在想什么。曾经有700位首席执行官来过我的学校，我为每一位首席执行官都做了一个小时的录像，让他们来谈论自己的管理模式。我发现他们可以分为两类，一类是战略型的、强势的领导人，另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人。所以即便是跨国公司的首席执行官，都有这样两种不同的类型，一类可以称作硬件类型，另一种是以人为本的软件类型，这两种都有值得学习的地方。
刘永好：新希望集团倡导什么？企业要像家庭，像学校，像军队。所谓像家庭就是互相关爱，谁病了，谁有什么困难，这条路应该怎么走，我们都要设计得好一点。像学校，就是要经常进行培训，通过培训提升大家的素质、能力。另外要执行，要像军队一样，一旦定下制度，就坚决去实施，没有含糊的。这个严厉的措施一定建立在人文关怀的基础上。当你有人文关怀，像家庭，又有像学校这样的培养，他能看到未来有进步，这个时候再制定一个较为规范的，相对比较严谨的、可执行的制度。
蒋锡培：如果员工怎么管他，他还有空余的时间，也是管理的问题，没有定好位，没有检查到位。对于一线员工，无论是营销还是生产，能量化的一定要量化，按照他的产量、质量倒推来计算给他，他做多少事情，就能够拿多少报酬，他还能玩吗？
大前研一：管理者想要实现一个目标，他们不应该只把它定为管理者的要求，而是应该将大的目标，分解为不同层级员工的小目标，使他们对企业的发展有一种参与感，所以说精益管理非常好。虽然没有人去监督，但是每个人都有自己的业绩目标，要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员，他们才能积极主动地完成工作。
主持人：我觉得对员工来说，听到管理这两个字，似乎有一种天然的抗拒感，但实际在管理失灵的过程当中，折射出的是你管住了我的人，但管不住我的心，这的确是让管理层非常困扰的一个问题。
刘永好：我们企业已经28个年头了，当时我们的规模特别小，从1000块钱起家，什么规章制度都没有。老板、会计、司机、工人都是一个人，所以说自己管理自己、效率最高。
主持人：你最多的时候，身兼多少职？
刘永好：可能应该有的职务全都有了，但随着企业规模逐步扩大，问题就出现了。以前一个人管理的时候，我特别勤奋，不用谁给我激励，也不用谁盯着我就能做好，因为我明白，做好了我们前途很光明，做不好就只有跳岷江。
现在我有65000个员工，分布在全国400个工厂，这400个工厂多数不在同一个地方，还有十几个在海外。对于这些海外的企业，我用原来的模式去管理显然不行。比如，很多在伊斯兰国家，那些地方每天有几次祷告，你必须要建一个祷告室，如果不建招不到人。面对不同地域，不同文化，不同背景的市场，我们不能简单地照搬我们的制度、规则和方法去考核和激励。在这个问题上怎么样做得更好，我感到困惑。
大前研一：我想刘先生已经基本解决了问题，我认为你应该让公司的中高层多和员工沟通交流，包括企业文化的交流，通过不断的沟通，让他们自己来解决问题，而不是说全部由总部发号施令。确保位于全球的分公司之间能够相互交流，并且都有一种归属感。同时职业发展也应该是全球化的，作为管理者，您需要不断学习，因为如果您自己都不与时俱进的话，员工就更没有方向了。
刘永好：实际上最近我们也跟跨国大公司在学习，跟他们在合作。比如美国的嘉吉公司，他们也是农业类公司，我们之间建立了一个定期的沟通机制，每三个月沟通一次，沟通他们的管理、风险管控。
尹明善：千万不要以为国内成功了，国外就办厂了，要从头来，在战争当中学习战争。
刘永好：我不完全同意尹总的意见。我们解决办法是，第一，因地制宜，对总经理和他们的团队授权，要让听得见炮声的人参与决策，现在除了投资、兼并、担保，或者非常重大的事情需要报集团，其他的事放给他们来掌握。第二，建立一个很好的激励机制和约束机制给员工。第三，在财务管控方面该严的严，该放的放，该激励的激励，这样相对比较好。
大前研一：如果让我给你建议的话，我会让你去学习瑞士的雀巢公司，看看它是如何进行跨国经营的。
蒋锡培：总之一句话，管理一定要以人为本，使所有的人都感觉到在你公司里他是一个创业者。
{分页}优秀CEO要善于捕捉周围的变化
大前研一：单纯的只要增长是一种狭隘的目标，会导致很多安全事故。所以首席执行官必须明确，自己公司的目标是什么，如果这个目标没有讲到满足客户需求，没有讲到关爱员工，只是关注财务的增长，利润的增长，就会有问题。
栾润峰：我们总部和下面的分支机构大多数是按照层次管理，一层管一层，领导很难清楚下面的具体情况。
任泽林（北京英惠尔生物科技公司总经理）：我有一个案例，一直困惑了我们公司好多年。每一个月销售计划比如说报上来5000万，结果月底销售任务只完成了3000万，我用了三年的时间一直在抓。作为小企业，我以前受一些错误观念的影响，当老板、总经理不能够把事做得太细，我发现是错误的。怎么能够让销售计划报得更准一点？
王黎明（工信部中小企业司司长）：一个老板要想得到基层信息，特别是员工心里想的什么，是一个不大容易的事。对好多企业来讲，要把一种最好的办法通过最简单的工具让全体员工，包括经营管理者都能了解，使这个企业能够管好是最有效的。
主持人：栾先生，你这有没有这样最简单的工具？
栾润峰：我碰到这么一个公司，他的领导原来只有5个，一个总经理、四个副总，后来不行，增加到10个，10个还不行，整天到处飞，到处跑。他请我去做顾问，我到基层去调查，基层的人说，我对付他一天还对付不了吗？因为一年就这么几个领导跑我们项目，我早就知道他要来，这一天怎么样也把他对付过去。领导一走又回到原来的状态。这是管理的一个大问题。
我们解决的案例，就是帮一个建筑公司来做。公司刚开始非常混乱，后来建了一个作战指挥室，全国各地的工地情况马上就能看到，而且还能看到现场图片。这样就能使领导者随时可以和当地的、正在现场的员工进行沟通，双方沟通多了，这样的管理就有效了。
尹明善：我本人也经历过这样的案例。比如卖汽车，我给部下规定全国的仓库假定每个月销一万辆，库存绝对不能超过500辆，如果超过了就必须要上报。可是每个月他们都是500辆，到最后突然说，这500辆当中有三四百辆都要拿去廉价处理，因为这些都是放了一两年的。这怪谁呢？怪老板。当初我设定了总量不能超过500台，可是没有明确规定要先进先出，存货是挺可怕的。
马淑萍（国务院发展研究中心企业研究所高级经济师）：因为你企业文化有问题，必须建立一个人际关系比较和谐的企业才行，才能有不断改善的氛围。
傅建国（南车集团副总裁）：不论大企业还是小企业，管理与被管理者的身份实际上是混合的。从企业文化的角度，管理的有效性，员工的参与，如果能够有机地结合，那么企业管理的有效性和质量会更好。
尹明善：当前全国的管理都有一个趋势，什么事情都提高到企业文化的高度，就变成了企业文化是个筐，什么样的管理问题都可以往里面装。
大前研一：在一个稳定的状态下，也就是说企业的外部环境很稳定，比竞争对手做得更好，才能保持竞争力。但在一个不断变化的环境中，首席执行官的作用是找对方向。我经常说一个好的首席执行官，非常善于捕捉到周围的变化，从而调整发展方向。而员工没有这样的能力，所以这是一个明确的分工。
二十世纪90年代末我来过中国，拜访过五十多家公司，其中有两到三家是我愿意投资的。一家是深圳的华为，另一家是青岛的海尔，还有一家IT解决方案与服务供应商，东软公司。这么多家公司只选择他们，是因为和公司的管理层沟通之后，我发现他们强调的是公司的长远发展以及员工的激励机制，而不只是关注竞争，所以我会投资这三家公司。当然华为没有上市，我无法进行投资。我的观点是，通过和公司管理者的深度沟通，你可以判断出，他有没有能力及时调整公司的方向。
李云龙（三和实业集团公司总裁）：日本员工和老板都非常固定，他们可以安定下来去考虑对一个公司的一种经营。但中国不一样，我们整个经济状态，发展速度非常快，在动态的经济环境下，所有的员工也是动态。
大前研一：在日本我们没有这样的困惑，因为日本人没有跳槽的传统。但日本有自己的问题，我们无法辞退员工。现在很多日本企业向中国，向海外扩张，在日本国内不需要那么多员工了，但却不能辞退他们。我自己在中国有一家公司，我也碰到过核心员工跳槽的情况。
王黎明（工信部中小企业司司长）：实际上还是制度问题，日本为什么跳槽的少，有两个办法，第一，企业实行年功序列制，一个职工在一个企业生产工作的时间越长，他最终的工资收入越高。第二就是当他在一个企业工作到一定程度，企业不是不允许跳槽，但是你要跳到另外一个企业，你的年薪从头开始计算。
尹明善：现行法律有一个对核心管理层竞业限制的协定，当他无论什么理由离开你的单位，在双方约定的时间，他不得到跟你有竞争性的企业就业或者创业。
李传刚（LG大中华区移动事业部部长）：我在LG工作了8年左右，我们经历过这样一个阶段，大家都追求报告的完美性，一个报告要50到100页，但是效率低，应对市场不及时，造成很严重的后果。当然现在我们改了，报告在10页以内，决策效率也大大提高了。
大前研一：有一个很有名的法则叫帕金斯法则，一个企业越大工作就会越来越繁琐，总部就会越来越庞大，流程就会越来越多。当企业的员工越多，就会产生更多的规则，公司就会变得很笨重，并且会越来越严重。所以企业必须每隔5至10年，进行一次变革，重塑自己。
假设自己是在创业阶段，针对目前的公司设置，看看自己会如何判断，比如公司现在都使用电脑，你要决定有多少工作是需要电脑完成的，有多少需要人力，采用电脑可能会大大削减50%的人力。按照我的经验，能降低40%的成本。
栾润峰：这方面的案例我遇到过。一个做家装的老板，在中国有很多分支机构。家装企业，设计师的管理是最难的，他想要管，怎么办？引进KPI（关键业绩指标），每个设计师考核的要素平均下来21种，设计师每天填表花90分钟，最后的结果就是员工走了，大批地辞职。后来我告诉他这样子过了，应该让不同的员工掌握不同的部分，不同城市做KPI（关键业绩指标）考核要素不能一样。
程涛（中国葛洲坝集团国际工程公司副总裁）：我认为中国的管理一定要有自己的特色，两位专家就像西医和中医都是治病救人，西医是不管什么病，你先去透视，先去验血，它有一整套定量化的检查。但是中医到了一定的境界，就是望闻问切，最后能达到望诊那种程度的话，才是中国管理今后应该发展的方向。
大前研一：我不同意你的观点，不同的文化会产生不同的企业，每个企业面临的问题都不一样，解决方法也会不同。比如东芝公司曾经让我帮他们设计一个战略，能够帮助他们的台式机在美国市场打败IBM。我说这样不行，你们必须生产出一种新的产品。于是半年后东芝研发出笔记本电脑，第一年就卖了4亿美金。因此我能做的是帮助企业开发出新的产品，而不是和IBM盲目竞争。
在过去的40年中，我提供过很多类似的咨询，我并不认为这是西方管理模式或是日本管理模式，必须要根据不同的情况来分析，这样才能真正做好管理。
栾润峰：我读了大前先生在日本做的很多的咨询案例，他是要坚持去一线和一线的人进行访谈，所以我们不能说大前先生是代表日本的管理，大前先生就是大前先生，他有他的管理。
刘永好：我们28年历史了，有人说这28年你还没倒。我认为老板要有非常清醒的头脑，不能按部就班，完全照搬美国、日本、欧洲的管理模式，要有一个适合自己企业的，形成自己特色的管理文化。
吕谋笃（正略钧策管理咨询公司合伙人）：实际上我们之前一直在走一条路，把国际500强的标杆搬过来直接用，但是实质上，也是走了很多弯路。什么是我们能够建立起来的一种管理模式，我觉得这个可能是我们需要研究的一个课题。
王黎明（工信部中小企业司司长）：全国有一千多万户中小企业，再加上众多的个体户，如果每一个都引进一个管理的办法和理念，是非常不容易的。如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法，来实施科学管理和现代管理，那就是用我们管理先进的手段和技术工具来实现这种变化。
工业信息化部成立的时候，国家就是将信息化的手段和工业化的发展融为一体，用信息化的提升，工业化的水平，走新型工业化发展道路，使广大中小企业能够适应这种市场的变化，找出管理的手段，提升自己管理的水平。
主持人：印第安人的一句话，已经成为了很多人非常熟悉，也常常挂在嘴边的一句话，如果我们走得太快，应该停下来，让灵魂跟上我们行走的脚步。对今天的中国企业来说，当我们经历了长时间的高速发展之后，是否也应该理性地来丈量一下自己前行的步伐，是否也应该在这个时刻停下来，让我们的管理跟上我们的发展脚步呢？
