经销商的核心能力正在被拆解?
文/陶石泉 江小白酒业董事长
连续几天我都在做媒体直播，初心不是为了宣传江小白的发展或者生意，更多的是在疫情发生以后，希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者，能给行业和社会传递一些有意义的事情。
用长期眼光看问题，把疫情当作另一个投入期
每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难和自我修复的能力是不一样的，有的脆弱一些，困难一来就被打垮了;有的反脆弱能力强一些。
当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧和焦虑，只有极少数人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。这对企业而言不是一件坏事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱;反之则会变得更加坚强，更能抵抗风吹雨打。
酒行业中的每一个企业和经销商，会特别在意短时间内业绩和业务遭受影响。在疫情之下，怎么调整情绪，部署一些对的事情，去迎接未来的发展，这是我最近一段时间一直在深度思考的一个问题。
对于行业而言，一季度大家的业绩都会受到影响，二季度还会有一些小影响，下半年绝大部分企业应该都会走出来，回到正轨。所有的低谷都会有尽头，转机会出现，现在已经到了低谷的尽头。
我和员工沟通时会强调一件事：在至少5年时间里，公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题，就会比较坦然。
在投入期想要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱，是不符合客观规律和现实的。所以我们要换一种思路，除了实力特别雄厚的酒企之外，绝大部分酒企和经销商要把疫情当作另外一个投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，争取挺过难关，坦然等待下一个收获期。
日常经营中，每个企业都特别在乎经营结果，只有经营结果才能让所有人目标一致，并围绕目标展开工作。但我觉得，我们可以把时间尺度拉长一点。有的经销商努力了几年，本来信心满满地准备今年开始收获，现在无非是把收获的时间往后延迟了半年或一年，有的人可能只延迟了一个季度。
我也是一个经营者和创业者，创业最艰难那段时间，我最大的一个体会就是：企业的信念必须要强，该投入的必须坚持投入，然后要很有耐心地去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好，业务量、利润能保持持续增长。这种情况几乎不存在。
经销商要有思考冰山以下的能力，才能持续跨越周期
即使没有疫情，中国酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好，绝大部分的生存状态并不好。不仅是当下生存状态不好，未来3-5年，大家面临的挑战会越来越大。
中国经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中，这是一个巨大的变化。对此，很多经营者会感到迷茫和困惑，不知道该从哪个地方下手。
我从事酒行业接近20年，时常感慨中国经销商的数量巨大，每一个城市、每一个县城，甚至每一个乡镇，都有经销商的身影。但我们往回看，过去10年、20年，到底长出了多少真正有竞争力的经销商?其实不多。
历史上出现了一批资本雄厚、组织强大的经销商群体，他们有品牌和渠道运营能力，能做到几十亿元的规模，甚至比很多酒企的规模都大。但真正能持续跨越周期，持续发展的经销商占比不大。
经销商也可以复盘，哪一年从事该行业，做了多少年，经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到?这些都值得思考和挖掘。
我曾经在江小白的经销商大会上做过一次分享，经销商看待生意的时候，能否看得更深一点。
今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西：公司年销售收入多少?利润多少?增长率多少?以为看完这三个指标就会知道这个企业好不好。
这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果，只是每一家企业浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争力。
经销商的能力在哪里?仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发和维护客户的能力。还有一个能力可能绝大部分经销商不是特别重视，即组织能力，这是评估一个经销商和公司很重要的能力。
从冰山一角往下看，如果方方面面的能力都有，这个公司迟早是能做好的，只是机遇没有来，或者还处于发展的早期投入阶段，这时候更需要耐心把各方面的能力增强夯实。
中国商业生态的五个思考
再往下走一层，是每个经销商的思维方法、价值观或者基本认知。这些东西看上去很虚，但大道至简。看到优秀的标杆企业讲理念的时候，我们要去思考，他们为什么会这么看待问题，为什么这么布局未来。
思考一：经销商为什么存在
为什么有的叫代理商，有的叫经销商?这两个词是有区别的。代理商是要代厂家行使销售、品牌、推广的所有职能，是代理人的角色;经销商的层次要低一层，更多的是贸易行为。
中国绝大部分经销商只是处于经销商的角色，只有极少数能够真正担当起代理人的角色，能够比被代理人拥有更高的效率。
为什么要讲经销商的理念和经销商的价值观以及认知呢?江小白的很多经销商和客户，他们绝大部分很勤奋和努力，但理念上的转变是一件特别难的事。
经销商为什么会存在?因为厂家有很多事情做不了，比如说本土化、无边界管理。如果每一个厂家在全国所有的市场，在每一个地级城市、每一个县级城市都开分公司、做经营，中国很少有企业拥有这样的管理能力，当然，也没有资金实力，同时，管理效率一定非常低，包括当地客户的开拓和发展，对当地市场的了解等。
经销商才是能够听见炮声的人，而不是厂家。厂家很多时候并不在一线，离得比较远，不只是物理距离远，对消费趋势、用户的理解都比较远。
经销商要意识到你的竞争对手不是同行，而是时代，是某个新物种。经销商本质是一个资金流、物流、信息流的解决方案的提供者，但这几项能力未来都可能会被拆解。
仓储能力。大型物流配送企业，未来能提供更好的解决方案去承担本地化的仓储配送服务。现在中通、顺丰都在这一领域做了很大的布局，他们未来的仓库都可以成为厂家的云仓库。
配送方面。不论是干线物流的配送还是同城物流配送，已经出现了一些更高效的“物种”。美团和饿了么的配送效率非常高，单点对多点的能力比很多经销商要强。美团的同城配送加上B2B订单系统，未来会取代很多经销商的核心能力。
信息流方面。处于整个社会的商品流通中，经销商本质上就是中间商，有一部分是信息不对称的生意，未来基于信息不对称的生意基本不存在。
思考二：为厂家和客户创造了什么价值
近两年我一直在观察其他行业，如B2B、统仓统配、供应链物流、供应链兼容等，包括美团、饿了么这些新的业态的出现，对经销商的生存环境改变特别大。
未来经销商会不会还是按地域划分?有没有可能按行业、人群划分?这种情况我认为在不久的将来都会出现。
我曾经跟中通物流有过交流，他们认为自己完全有能力帮助很多厂家做到更高效率的物流，因为他们在全国有很多仓库，这些仓库都能作为仓配的前台。对经销商来讲，仓配能力是非常重要的，这一能力在未来很可能因为其他行业而面临挑战。
包括对于其他市场的开发能力。目前，微商、社区拼团，一些互联网公司、互联网的工具，以及一些第三方公司很可能会对我们原来开发、维护客户的能力形成降维打击。所以，经销商要思考存在的价值是什么。
很多经销商思考问题容易陷入自我意识里，以自我为中心。比如代理什么品牌对我有好处，怎么从厂家获取更多资源，怎么获得更多利润等等。但有没有思考过，我们对于厂家的价值在哪里?对于客户的价值在哪里?一个是你的上游，一个是你的下游，把对上游和对下游创造价值的问题想明白，中长期企业发展会有更稳定的根基。
这个问题我也很难回答，但可以换一个角度思考，即厂家会喜欢什么样的客户?厂家一定喜欢能解决问题的客户，喜欢围绕市场，能把整个市场做大的客户。
厂家要的东西非常简单，要市场的增量、要市场的良性、要价格的稳定，要知道市场一线的消费趋势。客户也一样，经销商面对的每一个下线客户、分销商、终端、团购客户，你能给他创造什么价值?我们要想明白，而不是一味地卖货、赚钱。卖货赚钱只是“果”，创造价值才是最重要的“因”。
思考三：谁给了我们饭碗
当下商业世界的理论体系有点过分强调竞争，认为我的成功是因为赢了别人，赢了同行;反之，如果做的不好，就归咎于竞争太激烈，被别人打败了。
回到企业经营的本质，我们要思考的问题是：谁给了我们饭碗?
人都有动物性，我们往往会忽略谁给我们饭碗，却特别在意谁抢了我们的饭碗。如果我有一碗饭在吃，这个时候会特别紧张，特别害怕有人把这碗饭端走，但往往忽略了这碗饭是谁给的。
不管是厂家还是经销商，我们的饭碗是用户给的。在经营过程中，和客户交流时，我会说得比较直白，“你们不是我的上帝，我的上帝是消费者，是用户。”正因为有千千万万的用户，他们喝了江小白的酒，才给了我们这碗饭。
经销商也是给了我们饭碗的人，但不是最重要的。顺序应该是用户第一、客户第二、员工第三，这些人一起给了企业饭碗，而不是竞争对手。只要我们源源不断地创造出一碗碗饭，所谓的同行竞争、行业竞争其实就没那么激烈。
有时候之所以觉得行业竞争激烈，是员工和经销商都反复强调政策，一看到别人在做什么，就觉得竞争很激烈，这时需要看清真相。我在管理江小白的过程中，从来没有把任何一个品牌和同行企业当成竞争对手。
对酒行业我一直有一个观点：这个行业之所以欣欣向荣，是因为存在多样性。
白酒行业和啤酒不同，白酒行业在今天还是一个高度分散的市场，虽然头部越来越聚集，强者愈强，但这只是一个过程。全球烈酒市场也是多样性的存在，各种受欢迎的品牌、口味琳琅满目。
中国经济的发展正在从不理性向理性过渡，在此过程中，多样性特征会一直保持下去。所以，不要过分强调竞争，尤其是经销商群体一定不要把精力用在同行竞争，而是投入到如何为客户创造价值。任何时候，不是利益第一，不是管理干部第一，而是客户第一。
思考四：是开车的人，还是坐车的人
只有少数人在开车。从市场角度看，创造价值，创造增量，推动事情往前发展的是驾驶员。
回到酒行业，在各个品牌、各大区域市场中，能够扮演开车角色的经销商，未来可期;但如果坐车思维严重，比如今天这个品牌做得好，我去搭个便车、拿个代理权，能赚到快钱，公司还能再发展几年。有这种坐车坐船的心态，公司的发展必然受影响。
这是一个辩证的观点。当我们能赚到快钱的时候，容易沾沾自喜，很难再去思考理念、能力等问题，只盯着赚钱这个结果。这种情况会让公司错过更新理念、提升公司能力水平的机会。
反过来，具备开车思维的经销商或者公司，可能起点不高，资源也不够好，但是通过长期努力提升公司能力水平，会发展得更好。
很多成长起来的好企业，都是在艰苦环境和资源不够充沛的情况下，逼着自己提升能力。这种公司的反脆弱能力会变强，创造饭碗的能力也比其他公司强。
思考五：当运动员还是评论员
在酒行业，经销商们常常批判和讨论，对发展、趋势和机会表达自己的观点。
这种现象已经持续了很多年，但评判的声音过多了，只说不做。比如天天分析酱酒怎么好。酱酒当然好，但有多少人在酱酒上积累了资源和能力?有多少人愿意当运动员下场干? 这是值得思考的问题，尤其是作为实干家的经销商群体，应该把更多精力放在执行上，做行动上的巨人。疫情过后，每一个企业最大的挑战和机会都在于如何转型升级。
疫情给了很多企业提升反脆弱能力的机会
每个公司要思考和建立长期运营的能力。我的一个体会是要经常问自己两个问题：第一是事情有没有想明白，有没有认知明白?第二是想明白的事情有没有做出来?
我曾经给江小白打过分，只有48分。别人很奇怪，你们连60分都没有吗，只有48分?江小白关于战略、关于经营、关于理念，想清楚了80%，但是这80%里好多都做不出来，因为我们能力有限，管理水平有限，手中资源有限，所以只做出来了60%。60%×80%就是0.48，这是一个自我评价。我自己认为48分不是个低分。
人们通常会在日常生活中做很多计划，比如做一个年度计划，跑步多少公里，读几本书，减肥多少斤，公司业绩要做多少。回头再看，执行力往往特别低，会打很大折扣。
疫情期间，我在全公司推广了很多做法，其中一个就是要去想明白我们能做什么事情，要列出清单，按照清单去执行，想明白了就尽最大努力去落实它。
这也是每一个商家要去提升的认知能力和执行能力。在认知方面，面临巨大的变化，没有谁认知得特别明白和清楚，大家都是在迷雾中前行。
我经营了江小白9年，很多时候都没有想得特别远，因为能力没那么强。我们秉承的一个理念是：要做一个拥有开拓精神、创业精神、小白精神的企业。想到什么事情是力所能及的，就快速把它做出来，尽量在执行上少打折扣。
到现在，企业拥有了不大不小的规模，但是离行业的很多优秀企业还有很大差距。从运营能力、组织能力到制定战略的能力，还是有很大不足。
但我觉得都没有问题，做企业本身就是在迷雾中前行。你想明白了，或者看得不是特别明白的前提下，还是得要坚定地去执行推动。所以在我看来，这次疫情给了很多企业一个提升反脆弱能力的机会。
今天中国酒业里绝大部分的企业、厂家、经销商都比较脆弱。可能我们得从理念方面着手，从认知方面着手，从看待未来的趋势方面着手，从如何提升能力方面着手。
如果疫情过去，如果2020年过去，或者说未来三五年过去，我们再回头来看，在克服困难的前提下，企业有了进一步的发展，就是疫情对我们最大的启示和意义。
江小白是磕磕绊绊的探索者
一些酒业同行朋友给了我们一个评价，说我们是一个探索者，说我们给行业带来了一些启示。
谈不上有什么多深刻的启示，每个企业都有不同的经营情况。我们自我总结是“磕磕绊绊的探索者”，我胆子比较大，更愿意去做一些不一样的事情。
中国的商业环境，或者说我们的思维习惯里是偏集体主义的，我们从小接受的教育是大家要立正看齐，要站成一条直线。所以，中国的商业环境和社会环境下，创新意识不太够。
江小白愿意去做一些尝试和探索。我们做了很多尝试和探索，有的时候也发展得不好，有一部分做出来了，另一部分没做出来的，可能也没被人看见。
面向未来，面向下一个年代，还是充满了机会，经销商也可以去关注。
第一，消费习惯会发生一些比较大的改变。江小白本来是一个面向年轻人的品牌，但今天，我们也面临着更多的年轻人产品的分流趋势。
最近几年，很多新的酒种，比如威士忌、预调酒和其他的进口产品，都在分流中国白酒的年轻用户。这个挑战不只是江小白的，而是未来全行业的挑战。
我们为什么要做年轻化?很多人不是很理解，说江小白做了这么久年轻化，过几年年轻消费者成长了，可能不喝江小白了。我们作为酒行业的一员，只要我那一小块、那一小部分就可以了，我们更希望整个行业欣欣向荣。
我觉得有必要关注一下多酒种，特别是一些增长比较快的酒种。未来十年，洋酒会有一个比较大的发展，在北上广深等经济特别发达的地方，有一部分原来白酒团购做得比较好的，高端产品运营能力比较强的，可以考虑在洋酒市场做一些尝试。
中国白酒要发展得好，也在于包容开放，也要走向国际市场。国际品牌走进中国市场，也是帮助我们变得更开放、更有多样性、更成熟，我们也可以从他们身上学到很多品牌运营和渠道运营的方法，这是经销商一个很大的机会。
第二，数字化的机会。厂商的数字化仓配、仓库管理、物流配送是不是在线，终端管理是不是在线，物流是不是在线，所有日常经营的业务能不能在线化，这是下一步的巨大机会，一些意识比较强的客户可能会走在前面。
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