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  • 十万员工两百多城市:字节跳动怎么保证管理的有效性

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-09-02 13:47:10
  •   文/梁汝波字节跳动CEO

      三个关键词:激发、创造、丰富生活

      我的老家在偏远山区,一个只有二三十户人家的地方。我们那有第一台电视时还没有通电,通过蓄电池给电视机供电。

      后来终于通电了,但电压很不稳定,电灯忽明忽暗,电视经常关机。后来人们找到了一个缓解的方法,在地上挖一个大坑,坑里倒盐水,然后插一根铁棍,再接上电视,这样电压不稳对电视机的影响就变小了。

      我当时觉得很神奇,上了高中才明白,这么做相当于通过电容平稳电压。现在回想起来,很感慨人们对于更丰富生活的向往,想方设法创造性地解决问题。

      张一鸣在公司初创时分享过:“如果我们把事业当作一段旅途,那么我们希望看到最美最好的风景,不在半途逗留徘徊,不走巧径误入迷途。美好的风景是愿景,前行的方法是价值观。”

      我现在加上一句,“使命是我们前进的动力”。经过很多思考和讨论,最终明确我们的使命为:“激发创造,丰富生活(Inspire Creativity, Enrich Life)。”

      创造是推动人类进步最重要的动力之一。创造远远不限于内容创作,它涉及生活的各个方面,比如创作音乐或小说,创新商业和产品,通过代码编程创造新的系统等。

      除了个人的创造力,组织也可以有创造力。例如,一个公司因为优秀的协同工具和知识管理,能更好地集思广益,产生更多更好的创新想法,使用云计算平台更快验证假设,获得结论。这些都提升了组织的创造力。

      我们相信大多数人天生富有创造力,但由于后天环境的各种限制,比如缺乏物质条件、缺乏支撑工具,或者缺少信息输入,创造力的潜能没有被充分发挥出来。这时候可以通过产品和服务,激发出这些潜能,让更多的人和组织从事有创造力的活动,享受创造的过程并实现个人和组织的价值。

      “激发”其实可以有多种不同的方式,包括:降低创造的门槛,比如让不懂乐谱的人可以创作音乐表达自己,让不会代码的人可以创造应用程序;提供更强的激励,比如让创作者可以通过传播知识获得收入;通过协同工具,人们互相激发灵感;通过创新、因材施教的方式,激发学习的动力,释放潜能。

      虽然生命的长度是有限的,但生命的广度和深度可以通过更丰富的体验而增加。

      例如,一个没出过国的老人通过短视频了解到南极的动物,一个年轻人买到价格适中但设计有个性的衣服,一个学生通过VR感受宇航员登陆月球的体验。这些都是对生命体验的丰富。

      丰富生活不仅是愉悦的情绪、被动的感受,也包含更好的自我提升和实现以及更多的创造。与更多人的协作,也能带来更丰富、更深度的体验。

      激发创造、丰富生活可以服务到不同文化、不同生活习惯的人。每一个不同的我们,都能从自己的角色出发,有自己的理解和体会,找到自己的方式去践行使命。

      这样的经历,让我觉得特别有意义。

      做真正有高度的事

      往往是走少有人走的路

      想要更好地践行使命,可以做到以下几点:

      Always Day 1(总是第一天)

      Always Day 1,超越惯性,始终像优秀创业公司那样思考。

      我想分享抖音Day 1的故事。

      首先是立项上,保持开创而不是守成。

      我们内部讨论过很多次要不要做短视频。2015年初,我们在冲绳的一个小酒馆讨论,当时决定先不做了,头条发展得不错,没有余力再做其他业务。

      后来我们还是觉得,短视频是一个能给用户带来很多不一样体验的事情,价值很大,和我们的愿景一致。于是我们决定大力尝试,不仅要做,还要火山小视频和抖音同时做;不仅在国内做,还要在海外做。

      其次是团队,没有多少经验,但把事情做成了。

      最开始的抖音团队是一个很小的创业团队,都是没什么经验的年轻人。最早的运营,是一个因为喜欢音乐被借调到项目组的应届生,UI、研发都是从其他团队借的。团队在资源非常有限的条件下,保持进取。

      最后是产品细节上,要细致打磨。

      产品一开始存在很多问题,比如声音和画面有延迟,不同步,但团队对产品细节一直很重视,将问题一个个解决。

      当时团队找到一批早期创作者,邀请对方体验产品。运营、产品、技术的同学组成小团队,跟用户聊,发安装包、调试、一个版本一个版本地调整。最多的时候一天改了四个版本,直到改到创作者满意为止。

      2017年初,抖音被行业关注到之后,市场上出现了一大批类似的产品,推广都很厉害,功能跟抖音也差不多。仔细体验之后就会发现,产品细节没有打磨好,比如声音的码率、预加载等问题,用户体验不够好。

      当时我们并不是唯一看到短视频机会的公司,肯定也不是资源最充足的,但可能我们心态是最好的,最以用户为中心的,最Day 1的。

      做有高度的事情,即便很难

      我们认为比较重要的态度是做有高度的事情,即便很难。

      努力创新、突破行业、创造额外价值是有高度的事情;突破自身的处境、资源和经验去做前瞻性思考和大胆尝试,也是有高度的事情。

      行业对我们所开创的“信息流+推荐引擎”的模式比较认可,但创业之初却不是这样。

      虽然我们业务一直发展得不错,日活用户数量增长很好,但第二轮融资并不顺利。一个月的时间我们见三十多位投资人,张一鸣因为说话太多,嗓子都哑了。

      有的投资人不看好推荐引擎,觉得做不出来;有的投资人虽然看好,但认为这个方向属于巨头,不是我们一个100人左右的小公司干得了的。

      外部有一些质疑,但我们自己相信这事儿能成,还是很坚定地朝这个方向努力,在我们看来,这也是有高度的事情。做真正有高度的事,往往是走少有人走的路,需要耐心。

      了解社会,贴近用户

      贴近用户、了解社会,这是我们能服务好用户的前提。

      TikTok刚进入巴西市场时,增长一直上不去。我们同事去当地调研,了解人们的生活情况、用什么手机、网络环境等。

      他们也去了不同的地方,比如海边、村子或者山上,测试不同的网络环境下我们产品的运行情况。结果发现,我们的产品在小内存、网络差的环境里体验很差。调研后我们做了适配、优化预加载等,提升了用户体验,慢慢把增长做起来了。

      除了调研,还有同事更深入地参与到客户的场景中。一位同事为了让飞书更好地帮助客户,在超市做起了“兼职”。了解情况以后,飞书提出新的协同工作方案,最终为超市的300多个工作人员,每人每天节省了约3个小时的工作。

      我们经常说bring the outside in(把外面带进来),多和用户聊,和合作伙伴聊,希望大家跳出日常,保持好奇心和敏感度,丰富自己的体验,获得一手信息,让产品和用户不脱节。

      如果不通过用户调研,只是坐在电脑前看报告,你对实际情况的“体感”不会好,做业务决策的时候容易有偏差。

      关注社会价值

      要时刻提醒自己关注社会价值。社会价值是我们工作的根本。

      对社会价值的理解有两方面:一是业务本身对社会带来的价值,二是通俗意义上的企业社会责任,即CSR。

      我想分享一个感触比较深的例子,故事来自TikTok。

      美国南部城市的一家小餐馆是一个夫妻店,疫情以后生意很差,儿子让爸妈开了TikTok账号,想试试看能不能吸引点客源。他们的视频内容很简单,就是介绍他们每天的菜,没想到拍了几个视频就火了。

      因为他们家做的饭看起来太香了,热气腾腾,很多人慕名光顾他们的餐厅,甚至有人开车6小时专门来吃饭。这样的故事在我们的平台还有很多。

      上面的例子就是业务自然带来的社会价值,在企业社会责任方面,我们也有一些公益实践。

      西瓜视频和火山引擎通过视频处理技术,把过去模糊的经典动画片免费修复成4K高清视频,效果比较好的企业社会责任项目都是跟业务紧密结合的。

      我们一直有个理念,企业社会责任项目要当作业务认真对待,要能够规模化、可持续。

      如何解决组织复杂导致的

      混乱问题?增加规则和流程

      随着字节跳动员工越来越多,我们现在已经是一个相当复杂的组织,有10万员工遍布在全球200多个城市。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。如何管理呢?

      真正的管理并不是一刀切

      张一鸣以前在“码会”分享过,如果一个组织不是选择小而美,就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题,一个典型的做法是增加规则和流程,来保持组织有序,但这样会导致组织僵化。从制定规则的部门角度来讲,为了少出现问题,肯定会让流程和规则越细越好,但这样会弱化探索最优解的可能。

      我们处于一个创新行业,面对的情况是弹性的、灵活的,如果有很多限制,员工就会不愿意寻找最优解。一是因为面对规则,大家天然地倾向于去遵守它,而不是打破它,规则会削弱大家对新机会的敏感度;二是因为各种规则实际上提升了创新的成本,提高了试错和突破常规的门槛,久而久之,对创新的积极性有伤害。

      尤其当行业出现重大变化时,在公司不能靠惯性前进时,累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍,会带来很大的问题。

      对我们而言,一方面组织规模很大,我们需要关注管理效率,确保管理可以规模化,不过度混乱;另一方面也要关注管理效果,保证组织不僵化、保持弹性总能探寻最优解。

      我们是怎么做的呢?

      1.注重文化建设。

      通过文化建设能够在公司建立更多的共识,用文化和理念引导大家。在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则,大家也能在合理的方向,用类似的标准来工作。

      有一次会议上,有人提出我们的决策机制不清晰,提议我们应该建立一些规则:比如,两天之内如果没有形成决策或者没能达成一致,就应该让更上一级来决策。

      讨论下来我们认为,不应该定这么细致的规则。如果这么定,类似的规则会非常多,实际上会失效。应该在文化上强调担当、务实敢为,强调主动推动事情往前走,把更基本的点强调好,比建立一些细致的规则更加有效。

      2.不做“一刀切”的管理机制。

      在字节跳动,我们有基本的管理机制,比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等,但所有这些管理机制都不是一刀切的,都是指导性、方向性的,相关人员都有空间和责任根据实际情况作出合理的决策。

      因为缺乏一刀切的规则,公司很多管理工作会比较辛苦,很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐,效率不算很高;需要管理者作很多决策,无法将管理压力转到规则上。我们认为,将管理压力转到规则上,可能会让管理信号变形。

      比如,在绩效强制分布的情况下,管理者和一个绩效不够好的员工沟通,可能会这么说:“你表现挺好的,但是没有办法,公司有绩效分布的要求,这次只能委屈你一下。”

      类似这样的情况其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来,而是把压力转到规则之上,这样只是完成了一个管理动作,并没有起到管理效果。我们的做法是,让管理者对自己的管理决策负责,虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸和不够舒适的状态。

      这些管理机制,没有工具支持很难短时间内落地,特别是在一个很大规模的组织里。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向,又可以辅助我们发现异常,高效对齐,同时还可以积累有价值的数据。

      比如,我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任,更加有责任感。因为数据透明,管理者的管理行为很方便地呈现出来,团队有没有快速晋升,有没有及时淘汰人,考评是不是具有区分度。

      通过观察数据,也能持续改进、迭代管理者的流程或者工具,让它们更加高效;还能够在积累的数据中找趋势,发现更多辅助管理者判断的信息点。

      这些做法具体怎么落地?我用几个常见的管理动作举例说明。

      第一,序列级别。序列是指一类角色,比如研发是一个序列,产品是一个序列,每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准,也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件和流程,在一定级别以上会做公司级交叉评审。

      相比标准,我们更关注人和能力本身,会通过一些样例对比来定级别,通过讨论对齐标准。同时,我们的团队允许“跨级晋升”“快速晋升”,在此过程中不会硬卡比例、抠标准,总体上灵活度比较大。

      第二,薪酬管理。在薪酬管理上,首先会针对特定的序列级别,根据市场情况确定出薪酬范围,这个范围是参考性的,也是可以被突破的,只是突破时需要审批,列出突破原因。同时,观察溢价员工的后续绩效表现,通过这种方式判断溢价的合理性。

      我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例,系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围,但这些范围都是参考性的,都可以突破。我们会通过报表查看整体情况,跟历史进行横向纵向的对比,也会查看突破模型的案例。

      第三,绩效考核。我们的绩效考核分两种:一种是员工绩效考核,另一种是针对团队和组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布,没有末位淘汰,但有评估会议,以一定的规则去查看绩效情况是否合理。

      第四,组织绩效。组织绩效方面,我们定了一些方向性的共识,比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好,它的组织的绩效就一定好吗?不一定。

      我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好,有可能是躺在之前的势能上,我们特别看重是否能在惯性的基础去创造势能。

      如果一个组织的绩效很好,这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重,比如,只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励,还是对组织里表现比较好的员工普遍加大激励,这些都由管理者决定。

      系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况,如果有异常,我们会在评估和对齐的时候,讨论为什么有这些异常,只要有合理解释,都是可以的。

      抵抗组织重力,保持拉伸

      当然,我们的这种管理方式也会遇到一些挑战。

      我曾和一个研发同事聊天,他提到自己的团队里有个非常优秀的校招生,但在工作两年后就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了,他觉得非常可惜。

      我问他:你对这个员工有这么高的评价,对他的价值也这么有信心,怎么没在激励上跟上,眼睁睁看着他被挖走呢?他告诉我,系统推荐的范围有限,他每次都给到了推荐的上限,但还是没跟上,涨得不够快。

      我听了挺意外,这个管理者在公司已经待了好几年,按道理对公司非常熟悉,但依然对灵活突破的理念不够了解,实践上跟不上。

      这也让我意识到,在一个大规模组织里,管理上做到知行合一非常困难。虽然我们有理念和工具,但是在具体落地实践上还是遇到各种各样的问题。以我的理解,这是理想和现实之间的挑战。如何让理念在现实中更好地落地,是我们面临的一大难题。

      另一个挑战是,由于明确的规则很少,大家作决策时要多方面考虑,要为决策负责,经常需要通过讨论、会议,在更大范围内对齐,这不仅导致决策压力大,效率也不高。

      这也让很多人在管理活动中一直处于不舒适的状态。管理者很有动力推动公司建立更多更明确的规则,但这股力量像重力一样,把公司往更多规则的方向上拉。

      另一方面,我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高,无法通过一组规则去控制、刻画或者应对这些管理的复杂性,我们需要留有弹性,让管理者能够作出合理的管理决策。

      度的把握很难,特别是在组织快速增长时,既要保证管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而瘫痪,这也是我们一直面临的挑战。

      我们面对的问题是,在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里,如何做到可延展并且有效的管理。

      目前我们的做法是:通过文化增加共识,减少规则;通过基本管理机制实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责保证管理的有效性;通过数据积累和透明实现管理反馈和迭代;通过工具系统支撑这些实现。

      在此过程中,我们要抵抗组织的重力,一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战,我们还在摸索求解。

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