• 首页 > 要闻>正文
  • 竞争的核心在于差异化 差异化的最高境界是找到护城河

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-09-02 13:33:36
  •   文/王赛科特勒咨询集团合伙人

      竞争是市场营销的关键。单纯以客户为中心纯属奢侈,因为你永远无法脱离竞争对手谈客户。

      竞争战略之父迈克尔·波特有过非常精彩的回答:所谓竞争战略,最关键的问题是把你自己放在竞争之外。不是说你在某个点上做得比竞争对手更好,而是你怎么跟他做得不一样。

      所以,竞争的核心在于差异化。如何实现最高境界的差异化?答案是:找到护城河。

      很多人认为护城河是产品、管理等,其实并不是。优质的产品、高市场占有率、有效执行、卓越的管理等,能够使企业产生一些差异,但是对不起,这些东西都不叫护城河。

      巴菲特认为,护城河是一种竞争结构,甚至比CEO还重要。护城河到底该怎么设计呢?核心是设置转换成本。

      目前业界公认的模型是晨星公司,它包括四个维度:

      无形资产。比如专利、有高溢价权的品牌、特许型牌照,核心是竞争对手无法模仿,进不去。

      低生产成本。有独一无二的资源禀赋,能够构成低成本。

      网络优势。网络的规模性优势,比如某运营商推出了购买iPhone优惠制度,我成了它的用户。虽然我对它的服务非常不满意,可是10年来我没办法换运营商,因为所有联系人都知道我这个号码。这就是网络优势对于护城河的作用。

      高转换成本。从原有的产品和服务转移到另一个产品和服务,需要付出长久的代价,包括学习成本、风险损失。它的核心是让用户难以割舍。

      其中我认为最重要的一项是高转换成本。设置转换成本共有三招。

      建立超级用户

      很多人将重点放在流量池,但流量池并不稳定,因为流量会流进也会流出,只有变成超级客户池,才会形成壁垒。

      什么是超级客户?愿意为你的产品和服务付费的用户,也被称为精准流量。对于企业而言,它相当于持续的现金流。

      比如亚马逊的Prime会员。在美国,10.7%的美国人都是亚马逊的Prime会员,38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务。

      每一个Prime会员,每年的平均消费是1200美元;而一个非会员,每年大约消费400美元。两者有三倍差别。

      2018年,亚马逊的股价累计上涨30%,而标准普尔同期下跌6.7%。

      亚马逊之所以稳定,很核心的要素是他们拥有1亿会员,每个会员每年基本都在缴费,续费率达到90%。

      亚马逊是怎么做的?

      第一步,从原有的行为数据中筛选出客户池,找到交易频次高的客户,同时找到现有交易频次高的客户中存在的痛点。

      亚马逊在2005年推出Prime会员时就发现,美国的快递网络并没有中国成熟,因为很多人非常分散地住在村落里,所以它提供了一个很核心的服务:免费两日送达。自从抓住这个痛点之后,更多痛点开始叠加。

      第二步,开始设计针对超级用户的整体性增值包。

      只有痛点固然能够吸引消费者,但不一定能够产生留存。要大量地为会员提供增值性服务,包括无限量的音乐影视、照片存储,以及100万本Kindle电子书借阅。如果你预缴费,还有25%的折扣。

      第三步,把客户数据变成资产,再跟其他公司合作。亚马逊拥有1亿客户,在网络中会留存数据,因此可以知道他们的喜好。亚马逊跟Moto以及另一家手机厂商Blu合作。以前两家公司的手机,一家售价99美元,另一家售价199美元,而在亚马逊上的合同价要低50—70美元。

      为什么亚马逊可以这样做呢?因为它有稳定的客户群交易和数据,有客户资产来作交换。这意味着,一旦建立会员,通过精准流量还可以引入其他厂商进行合作,为超级会员提供更多增值服务。这是对客户资产的利用,能够把资源形成权益,跟其他公司进行绑定,达到权益乘法的效果。

      第四步,把超级会员从利益的增值性管理变成身份性管理。

      每年的7月15日是Prime会员日,此时亚马逊将会员价格降到最低。一般来讲,这天的销量会增加90%甚至100%。这是造节运动的结果,但其本质指向身份认同的增值性管理。

      中国很多做超级会员的企业,如京东、饿了么,策略看起来很美好,用起来也很简单,但却没能达到亚马逊这样的效果。很核心的一个要素,是缺乏对客户需求背后的理解。

      要找到客户的痛点,只有把若干个痛点打通之后,才会形成用户池,之后形成权益增加包,再同其他公司进行跨界合作,使权益放得更大。

      此外还有一个很重要的要素——对身份的识别。身份识别不只是一个简单的利益要素,因此在国内做超级用户可以做的事情非常多。

      提前锁定交易

      什么叫锁销?我们先看看,会锁销的公司长什么样。

      这家公司叫星巴克。星巴克一开张,就可以实现1/4的营收。什么意思呢?星巴克发展了很多星享卡会员,仅2015年就销售了50亿美元,占到当年销售额的1/4。

      换句话说,星享卡会员存在星巴克的钱,为它每一年销量的1/4托底,实际上通过星享卡这个权益卡,已经提前封锁了1/4的机会。

      2017年星巴克发布相关数据,在星享卡以及移动支付当中所存留的现金,已经超过12亿美元。这一数字超过美国绝大多数银行。

      锁销是在洞察客户消费周期的基础上,提前锁定客户的交易或者交易的可能性。

      如果要做转换比例,锁销能够帮你设置转换比例的最高境界。因为它有几个作用:

      第一,降低风险,提前收钱。

      第二,降低营销成本,为客户精准提供更多增值性服务,不用拿钱做传播。

      第三,封锁竞争对手。

      锁销的最高境界是金融属性,先把钱收回来,拿钱可以拓展更多业务,或者更好地服务客户,形成闭环。好的公司都能形成业绩性闭环和飞轮。

      还有一个很典型的案例。在一个小镇里,有一家公司叫爱饭,是一家餐饮企业。它的模式是,客户假设消费了3000元,它跟客户说今天可以免单——只要你存6000元。

      这相当于打了五折,只是换了一种说法,但很多消费者因此被吸引,这也是典型的锁销行为。爱饭餐厅这么做了两个月之后,去其他饭店吃饭的人就很少了。这也是一种打击竞争对手很有效的模式。

      资源绑定

      什么叫资源绑定?在原有客户交易的基础上,通过深度服务,把这种服务变成一种高转换成本的资源。

      很多B2B企业,如果转换供应商就会有风险,所以要增加客户黏性,以此消除风险。其实就是把传统的交易性关系变成战略互补性关系。

      比如,宝钢有一群大客户销售人员,在客户公司上班的时间比在宝钢的时间还长,这就是跟客户深度绑定的关系。

      我在做咨询实践时碰到过一个很有意思的现象。有一年利乐找我,让我帮蒙牛做咨询。利乐是卖设备给蒙牛的,利乐出钱给蒙牛做咨询,实际上是一种深度的资源性绑定模式,可以将两者关系深化。

      2008年时马云曾说过,我打开望远镜也找不到竞争对手。因为那时候他已经在一个领域做到了第一,但大部分人都不在这样的阶段。

      如果你不关心竞争只关心客户,脱离竞争去谈客户,这就是天方夜谭。竞争的核心是差异化。要时时观察竞争对手在做什么,在满足客户的什么需求,你就知道兵力应该聚焦在什么地方,如何与它进行竞争,此时的护城河就是一种竞争结构。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

    猜你喜欢

    无相关信息
  • 竞争的核心在于差异化 差异化的最高境界是找到护
  • 企业想活得久、赚得多?建壁垒,拓护城河
  • 小企业患上大公司病,怎么“治”
  • 无为学院【孙膑金口诀】网课开启:学会金口诀,来人不
  • 王国涛:按印量付费 惠普引领打印行业新变局
  • 吕一航:铸就辉煌禾望电气
  • 胡煜华:引领跨国巨头持续增长的“中国杰出商界女性
  • 产教融合新动向:推动职业教育高质量发展的三大策略
  • 主编推荐 ...
  • 打扮家斩获“2021年最具创新力家装平台”荣誉...

  • 一对一辅导前十名大智教育给出高中学习方法,建议收藏...

  • 潮动蓉城,中石油携手舒达源亮相成都国际车展...

  • 滚动新闻 ...
    新闻排行 ...
  • 风险提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担

    关于我们 | 杂志简介 | 法律声明 | 广告刊例 | 联系我们
        E-mail: cbmag@163.com  律师团队:北京正大律师事务所  联系QQ:360737408
    (C)版权所有 中国商业期刊网     京ICP备13034703号-3