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  • 三只松鼠、瓜子二手车、格力……出了什么问题

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-07-03 12:44:24
  •   文/吴伯凡著名商业评论家

      那些在我们看来很成功的企业,它们恰恰是成功地与失败相处,成功地把失败作为一种非常重要的资源。

      丘吉尔有一句名言:这不是尾声,甚至也不是尾声的序幕,但它或许是序幕的尾声。他并没有直接定义成功与失败,却为我们提供了一些看待成功和失败的方法和视角。

      第一,长期主义视角。从时间上看,事故是点,故事是线,失败不是事故,而是故事。

      第二,悖论视角。成败是同一个故事的两个并行版本。一个故事开始讲的时候,另一个暗线故事也已经开始向前走。任何一个成功故事的开端就是一个失败故事的开端。

      第三,乐观主义视角。判断失败的时候,永远不要追求判断的正确性。乐观者关注的是成事与成功,悲观者才关注正确性。

      企业的“暗能力”与“暗资源”

      微软的崛起不是靠终端,它的终端早已没有任何优势,它是依靠To B业务实现企业重生的。以前我们只知道Windows,很少有人知道Windows NT。微软之所以能快速实现转向,因为它有一个一般人看不见的业务。

      IBM在1992年就进入了破产阶段,已有产品几乎被市场淘汰,但是IBM有一个能力和资源是过去一直有但不太在意的,即IBM有能力向客户提供完整的IT解决方案。后来郭士纳把IBM从一个提供设备产品的公司变成了一个提供服务的公司,IBM得以起死回生。

      所以,企业的暗能力和暗资源很重要。“暗”有两层含义:一是“并行”,二是“看不见”。所谓暗能力和暗资源是指,在发展当下业务的过程中,无形中形成的一种别人所不具备的特别能力和资源,一种自己和别人可能都没有意识到的、与当下情况并行的能力和资源。

      明白了企业发展中的明暗故事线,我们便可以对成功做一个简单的分类。

      第一种成功是持续滋生暗曲线的成功。如亚马逊,做核心业务的时候新业务悄然诞生,这个新业务并不是它刻意打造出来的,而是明面故事存在的同时自然而然发展出来的。

      第二种成功是在败象中挖掘出暗曲线的成功,就像IBM起死回生的故事。

      第三种成功是作为“致命传送带”的成功,即失败。很多企业在发展之初像是站在一个高速运转的传送带上,赚快钱、赚傻钱,不用费什么力气就能得到快速发展,但它们没有意识到,传送带的终端可能是一个屠宰场。因此通向成功的传送带一旦开启,走向失败的致命传送带也同时开启。

      如果没有及时撤离,这就是一条通向毁灭的路。所以在安迪•格鲁夫看来,任何一条曲线都是一个致命传送带,一定要适时找到一个战略转折点,才能避免危机。

      三只松鼠为什么增长不动了

      很多新手公司运气来了挡都挡不住,但是逐渐地,他们会遇到贪吃蛇那样的境遇。在有限的空间里不断地获得食物,越长越大,将自己反噬。

      三只松鼠创始人原本在一家公司的干果部门做销售,那时候没什么人在淘宝上销售干果,而他找到了淘宝,可以说是进入了无人之境,所以他业绩做得很好。但他并没有拿到很高的奖金,于是他决定创业,成立了三只松鼠这家公司。

      创立伊始,三只松鼠无论在产品还是用户体验方面都做得非常好。它每袋产品都配有一把小剪刀,方便消费者操作;还放入一个袋子,专门用来放果壳。这些做法的成本非常低,但超出了消费者的预期,让其感受到品牌的用心,实现了一夜爆红。

      这时又恰好赶上淘宝创建天猫商城,需要引进一些示范店,而三只松鼠因为其出色的销售表现,非常幸运地被选为天猫示范店,获得了免费的流量支持,得到了很多免费资源。

      但这其实是一种通过免费渗透而让人们产生依赖的商业模式。很多企业在早期的生长阶段,与别的资源进行了太过于单一的连接,从而造成了最后的脆断或是无可救药的衰落。

      这与生物中的特化相似。比如熊猫,它们从典型的杂食动物变成了单食性动物——只吃竹子,并且只吃一两种竹子。虽然竹子四季常青,一长就是一百多年,但是它们每一百多年开一次花后就会死掉,留下来的种子再重新生长。

      而一片区域的竹子的寿命往往是一样的,生死趋于同步,因此在竹子大批量死亡的时候,熊猫的数量就会大幅减少。单一食性就是熊猫濒临灭绝的一个重要原因。生物体与环境之间捆绑得特别紧密,只能适应某种生存环境,这种特化其实就是退化。

      回到三只松鼠。在成本层面,天猫把企业对于流量的需求逐渐变大,当企业对流量的依赖度足够大的时候,天猫也会改变一开始近乎免费的状态,不断提高流量费用。

      在收益层面,由于边际效用递减,同样的流量成本无法实现与原来一样的业务增长量,可能买流量的成本增加了一倍,而业务的增加量却只有百分之六七十。随着业务的发展、时间的推移,流量成本越高,收益的匹配度就越来越低。

      我们可以从三只松鼠的故事中得到一些启发。

      第一,“方便法门”的“高利贷”。创业者要有这样的意识,好日子、爽日子就是致命传送带。创业过程中,我们总会要用到一些“方便法门”,但这并不是唯一的门,甚至是一个旁门左道。企业在幼小的时候,不妨用这个方式,但这种方式不能持久,最后会导致你得到的好处都是高利贷或者反向的复利。

      第二,周期性的过河舍筏。每个阶段需要有不同的助力工具,我们在过河的时候需要借助木筏的力量,一旦过河成功也要懂得舍弃木筏。

      火箭分为三级,分别可以达到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、进入太阳系、脱离太阳系这每一个阶段所需要的火箭是不一样的。公司在成长阶段也必须要有分级火箭的意识,一个阶段过去后,当初的工具就要舍弃了。

      “相当完美”的格力要付出什么代价

      很多人把格力当案例讲,因为它是一种相当完美的专业化模式。格力主做空调,从而形成了某种优势,是一种刺猬型的企业。除了专业化,格力的成功还得益于其各大经销商间的联盟关系和参股制度。一个销售铁军和钢铁般的线下销售网络,使它在市场上稳居24年王者之位。

      但是有这样一句话,一切优势与特权都被上天悄悄地标注了价格。作为一个看上去很有优势的企业,格力的代价实际已经悄悄地被书写下了。

      在当今世界,单一性产品早就被跨界性产品所替代。这个时代最重要的产品是手机,我把它叫数字化瑞士军刀,它将各种超乎想象的功能集合起来。在产品形态的跨界性如此明显的情况下,讨论所谓的专业化,很多时候就变成一种托词,一种懒惰的借口。

      稳定性很好的组织,其敏捷性就差。正如在生物界,大自然是个伟大的经济学家。颜色很鲜艳的花,肯定不香,很香的花肯定是那种小的、颜色暗淡的。任何一个物种,它一定是在特定的生态位上有自己的优势,但它所有的优势也是它在生态位上的局限。

      格力铁军供应链的稳定性降低了它的敏捷性,线上电商的发展被强大的线下销售系统所抑制。因为格力的线下销售系统已经形成了强大的利益集团,销售网络的数字化根本无法推进。

      所以不要说谁失败了,谁成功了,失败和成功一直是两个并行的、从第一天开始就讲述着的故事。

      与格力相反的企业是美的。美的是狐狸型企业,做多元化的事情。这两种类型的企业,其差异体现在许多方面,其中一个方面是领导人的差异。

      美的的领导力有一个很重要的特点是相对分布式,美的做事情都是静水流深式的。领导人很清楚自己能力的边界和权力的边界,所以他们专注做事,而不是做人。

      所有公司都面临着一个挑战,在创立之初,都会做正确的事。但是发展到一定程度,有了一定的成绩,就处处用成功来标榜自己,追求做正确的人。永远记住:要做正确的事,永远维护老板的正确性其成本是无底洞。

      我们始终把成功作为一个时刻,不作为一个形容词。当然失败也是。你可以说,我进入了至暗时刻,但我不是一个失败的人。

      存在主义的核心命题叫存在先于本质。在此命题下,人们不需要自我定义自己是个什么样的人,你在特定场景里表现出什么样的状态就是什么样的人。人跟情景就是这种云与端的关系,个体只是一个端,决定个体状况的是云里的存储和计算。

      瓜子二手车

      为什么会反复栽跟头

      爱因斯坦有两句名言:一是问题不可能以导致这种问题的思维方式来解决。二是永远在做同一件事,却一直期待不一样的结果。

      瓜子二手车提出不让中间商赚差价,自认为可以改变整个行业。但他们这个想法是对商业世界基本逻辑的改变,他们没有办法也没有能力制造出一套没有中间商的程序或技术。

      贝壳跟瓜子有一个共同点,在劣币驱逐良币的市场上,都想改变自己所在的行业。但是想改变行业谈何容易,只有找到行业的漏洞才可能实现。贝壳找到了这个漏洞,瓜子二手车每一两年放个大招,讲个故事,融一笔钱,反反复复。但实际上只是一个花招的不同版本,目标总变,方法不变。

      放大招如何招来大失败

      在开发产品或者创业的时候,企业界有放大招的习气,经常闭门造车,想要一鸣惊人。企业要避免放大招,尤其是特别有使命感的企业。自己觉得很完美的产品,往往漏洞百出。

      创业的时候,首先是想出一些创意,接着将创意进行打造以形成产品,产品生产出来后再进行评测,评测就意味着数据的产生。无论是人还是机器,都要基于数据进行学习,以形成第二轮创意,继而循环这一过程。

      循环周期越长,转的次数越多,赚的就越多。创业不是赚钱,是赚认知。所以我们说:无循环,不认知。

      在这个意义上,一个企业就是一个特别实验室,虽然实验室的产品不够成熟,每一个产品都包含着小失败,但大家是可以容忍的。这样的产品就是最小可行性产品,是可以与用户进行对话的。得到了来自用户的反馈后,企业再进行改进,将新的认知放进新一代产品,不断地重复着创业与产品的认知循环。

      亚马逊强调失败要趁早,还要经常失败,以非致命的失败为乐高砖,来搭建城堡和舰艇。

      敢于面对小失败,才能发现真问题

      正如苏州园林一样,多走一步景就变了。所以在创业与产品开发当中,有些问题你不走到那一步根本看不见。

      一个名为包以德的空军中校提出了OODA循环,也叫包以德循环。这个循环分为四个环节:第一个阶段是观察、审时度势;第二个阶段是调整;第三个阶段是调整以后做马上做决断;第四个阶段是付诸行动。

      他让自己的学生在飞行的时候,先于自己40秒起飞,他也能在起飞之后很快占据有利位置。他的学生问,为什么你后起飞,还能很快站到这个位置上,让我们处于被挨打的一方?他告诉学生,你们怕犯错误,就一直观察,而我已经做了好几个循环,交手一次就能得到新的观察。几个轮回下来,已经赚到了好多认知。

      这原来是美军的一个绝密教材,后来流传了出来。它对我们创业的启示是,产品开发的时候,我们只有往前走,敢于面对小失败,才能发现真问题。

      德鲁克说,真正伟大的作品总有一半是别人看不到的。你付出的努力,另一半就是失败。当你成功的时候,别人看不到的就是失败的那一面。

      我们与其追逐错误的胜利,不如追求有意义的失败。很多成功不仅没有意义,还常常有负面意义,会带来很多错误的认知,把人们送上一个没有意识到的致命传送带。

      尼采有一句话:深入黑暗的深度决定了追逐光明的高度。树根向下追逐黑暗,其实是获得足够的滋养,以更好地向上生长。失败,就是作为生命的养料来滋养我们的生命,滋养我们的成功。

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