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  • 俞敏洪:新东方的合伙法则

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-05-13 10:04:40
  •   新东方教育集团创始人

      《中国合伙人》这部电影从故事主线来说,是照新东方的故事拍的,也是我的个人故事。但因为电影要有各种故事情节,有些人物个性和现实不太一样,比如成东青从本质个性来说不像我。

      虽然我在某些方面有些窝囊,但大部分时候并不窝囊,比如,我做事情的时候非常果断。电影里一个窝囊废能成就一番事业靠两个朋友,他们是我现实中的合伙人——徐小平和王强,在电影中叫孟晓俊和王阳,他们的个性和现实也不太吻合。徐小平在现实中是个不太有主意的人,在电影里变成了一个什么主意都是他出的人,因为剧本是他写的。

      我从这部电影引申出一个概念——合伙人。

    九天玄数知识图表.jpg

      如果想继续干下去

      必须有一帮能人和我一起

      我和徐小平、王强合伙相当成功,但过程中也有一些冲突。因为不能什么都是一个人做,一定要有合伙人,对此我总结了几个要素。

      第一,所有事情,最好由一个人先做,做的时间越长越好,以此奠定公司的基础。有几个合伙人也可以,但在此之前要明白这些朋友和兄长或者很厉害的人的角色。

      对我而言,如果跟这些朋友一起合伙创业,最后一定会出问题。因为大学时,徐小平是大学文化部长,王强是我的班长,他们一直认为从才华到眼光再到能力都远远高于我。

      我为什么变成头?不像电影中写得那样,我们三个一起干,现实是我自己先干了5年。

      1991年我离开北大,1993年成立新东方,1995年年底我才到国外找到这些朋友。我知道,如果想继续干下去,必须要有一帮能人和我一起。

      我估量过,通过这5年努力,在中国创业我的能力比这帮大学朋友强,但这些朋友在某些方面,比如英语水平、对于西方文化的了解程度一定比我强,这是良好的结合。

      尽管他们回来后叫我“土鳖”,因为我身上缺少他们在外国留洋好多年以后的气质,但他们最后不得不服领导。首先,我是这个学校唯一的创始人;其次,他们也发现,在现实中,比如需要和社会各界打交道的时候,他们完全无能为力,但我这个“土鳖”干得非常自如。这是不同能力的结合。

      如果要创业,最好的方法是先干一段时间,再把周围的朋友拉进来。如果非要一起干,有一个前提条件,你在这些人心中已经奠定了非常良好的位置。所以,合伙可以,但一定要有一个人掌控局面,这样才能把合伙机制向前带动。

      其次,合伙人在一起,很容易出现不符合现代企业管理规范的行为,大家互相抢的是面子,而不是抢着做事情。

      最初合伙的时候通常想得比较简单,3个人一起合伙,一个人拿33%的股份,合起来100%,我们一起发财。一年以后你会发现,有的人干活多,有的人干活少,怎么办?因此,一定要有机制和一整套考评体系,说明合伙人和合伙之外的人怎么确认业绩。

      最初新东方所谓的合伙就是包产到户,我们把新东方分成几个板块,比如王强做口语,徐小平做出国咨询,我做考试。最后我拿我的钱,他们拿他们的钱,这是非常松散的合伙制。然而,当把松散的合伙制度变成股份制结构的时候还要一起干就会出问题,比如谁占多少股份?

      新东方曾经为了占多少股份的问题花了很大力气,因为除了王强和徐小平还有很多其他重要的人。最终我们划分了原始股东11人,但这11个人拿多少股份又是一个大问题,最后我们按照大家在这个领域所做的贡献进行分配,其间也花了不少精力。

      股份制度完成以后,还是出现了很多问题,比如分完股份以后,谁应该干什么。这些种种问题,最后花了4年时间才解决完。当然,最后的结果是好的,我们变成了一个确确实实的股份制公司。

      新东方股权分配的启示

      合伙过程中的种种,也给了我一些启示。

      启示一:用10%的代持股份吸引新东方的第二代管理者

      分股份的时候,我被分到55%。我当时多了一个心眼,比较大度地拿出10%作为我的代持股份。因为我知道新东方必须有新的管理者进入,这个股份就是为他们留的。当时我已经意识到,一旦合伙人之间形成封闭系统,会把其他有才能的人排除在外。

      电影中的合伙人最后在办公室自说自话分股份,成东青分了51%,另外两人分别25%、24%。如果真出现这样的场景,这个合伙制当天就会散架,因为股份占多少要根据人的贡献来分配,而不是某个人自说自话,除非这个老板100%控股。

      新东方在分股份之前确实是我100%控股,分股份的时候,新东方的净资产有1亿元人民币,这些钱都是我的个人投入。如果把股份分给他们,比如你拿10%,相应给我1000万元,这是原始股价。但这帮小股东联合起来跟我说,俞敏洪,我们要股份,但要钱没有,如果你不给我们,我们就走。最后我只能把股份送给他们。

      启示二:合理的股份增发机制

      上市之初,我们分50万股、100万股,甚至10万股就可以招到非常好的管理者,新东方第二个管理梯队几乎都是那1000万股招进来的。我们还设计了一整套针对上市后管理者发展空间的机制,每年都有期权发给能干的人,谁干得多就发给谁,保证这群人能够拿到新东方的股权。

      不论合伙制企业还是创业,设立股权激励机制不是那么容易的事情。

      电影中有一个违反商业原则的场景。成东青不想上市,为了不上市拉拢了一些合作者,自说自话增发了30%的股份给他们。这是违法行为。股份可以增发,但必须经过全体股东通过,没有任何一个人能擅自增发股份。

      现实中,新东方上市之前没有增发股份,因为我预留的10%正好在上市之前用完,上市之后就开放了公开的期权发放机制,不再需要内部增发。因此,合伙一定要有机制,先分好股份,紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制。

      后来我的几个大学同学也参与了合伙,我帮他们设计了一套增发机制,每到年底,会根据干活多少进行增发。比如,其中有一个人刚开始占40%左右的股份,后来被稀释到20%,因为他除了投钱什么都没干。另外一些干活的人每年就要增发,一个原本只占百分之十几的人,被增发到超过30%,因为他一直在干活。

      这样的一套机制,既可以保证合伙不散,也可以让干活的人在公司的权利不断增加,是一个比较稳定的结构。

      启示三:企业发展不同阶段用不同的人

      新东方创业之初之所以能够干出来,是因为没有一开始就用王强、徐小平这些从海外回来的人,如果那时候用他们,这个公司基本死路一条。因为我控制不了他们,还付不起他们钱,光给股份也行不通。

      刚开始做新东方我用的都是家族成员,因为便宜。在此过程中,当然没有什么所谓的现代化结构,但是非常好用,只是家族模式如果一直做下去会出大问题。

      首先无法管理,企业大了会引进外部人才,而家族成员由于文化水平和管理经验不够,很可能到处乱插手,外部人才会缺乏尊严感。

      1995年以后我深刻意识到,家族成员继续在新东方,会成为新东方的发展障碍。基于这个前提条件,我到国外把同学请回来,他们从才气到能力都盖过了我的家族成员,因此家族成员只能退守一边。

      我属于典型的见势打势。家族成员一开始不走,但必须让他们走,他们不走新东方无法走下一步。最后我让我的同学进来,借助他们的力量,把家族成员清理出了新东方。清理过程很痛苦,但我知道,不清理不可能有发展。当然,代价也比较惨重。

      我的农民兄弟帮我把学校做起来,然后我给他们好的安置,让他们走后,又用留学生慢慢搭建起一个现代化的结构。新东方后来没有任何家族成员,只要有血亲关系,三级管理干部以上被发现的连干部一起开除。

      新东方经历过多次转型,从家族式到合伙人,从中国国内股份公司到国际股份公司,再到国际上市公司。

      我之所以坚持做新东方,是因为我喜欢学生,我有机会做房地产赚很多钱,但是我放弃了做房地产的设想,因为我在给自己的人生进行定位。我不希望在我去世的那一天,被人说这是中国最大的房地产商,我希望对我的定位是,这是中国最认真的教育工作者。热爱了再去做,才能做出有意义的事情。

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