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  • CEO是站在木桶上看全局的人

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-04-02 10:03:48
  •   文/柳传志   联想创始人

      不但要把企业做强,还要把企业做长

      企业有了一定规模后,CEO作为一把手,其实就是做两件事:一是把企业做强,二是把企业做长。

      “做强”,就是让利润持续不断地增加。做大本是做强的一部分,但先把做大撇开,首先让企业能够欣欣向荣。在此基础上,还得把企业做长。“做长”,就是在不确定的环境下,不要让企业因为颠覆性的因素突然垮掉。

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      考虑好这两个问题,是CEO的根本任务。怎么实现这个根本任务?无非是定出正确的企业战略,明白自己该做什么。

      我们把企业的业务比作木桶,CEO首先要明白这个木桶需要多少块木板?有没有一个致命的短板,短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步?

      如果存在这样的短板,CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候,你可以暂时补一会儿,但是要立刻找别人来代替。因为CEO是站在木桶上看着全局的人,如果自己一直在那儿补短板,就没有人看全局了。

      CEO站在木桶上要看什么呢?第一,现在这个桶的板子是不是合适;第二,这个桶的形状再往下发展是不是还有空间?必要时甚至要改变桶的形状。

      当前有三大不确定因素:

      一是经济形势。如果企业对经济形势完全没有预防,突然间发生状况就会措手不及。

      二是科技带来的行业颠覆。当年ERP刚出现时,有ERP和没有ERP的企业根本无法打仗。在没有做ERP以前,联想集团有200个会计计算一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据,还不一定很准。有了ERP以后,仓库一有变动,财务账本立即随之改动。这就是科技的力量。

      三是业务模式的颠覆。比如你现在的生态布局突然被包围了,CEO的任务就是找到问题并告诉COO。CEO应该总是站在更远、更高的位置去看清形势,了解自己的情况,以便制定正确的战略。

      战略制定很多时候要提前拐大弯。如果不是2000年进入投资领域,始终一根筋全力投在电脑业务上,我们已经死过两次了。这是多年前做的战略布局,虽然冒了很大的风险,但如果不布局,联想就会遭遇“温水煮青蛙”的困局,相当于等死。

      为什么会做这样的决定?因为我亲眼看到,上世纪80年代末到90年代初的那几年,大量电脑企业和高科技企业倒闭。所以在1998年、1999年,我把具体业务全交给了杨元庆和郭为,我专门去“看”。

      当公司比较小,比如开一家饭馆,CEO需要亲自在一线忙,用不着研究国际形势。真的将企业做到了几千上万人的规模、几十上百亿的收入时,没有人站出来“看”就真的太危险了。

      CEO其实就是为了保证企业做强、做长,要制定好企业战略并及时发现情况调整战略。定战略是做正确的事,执行好是把事做正确,要做好这两条,就要建班子、带队伍。

      外国电脑进入中国市场后,我们怎么办

      CEO在企业成长过程中,要面临各种突发情况和成长的瓶颈,常常伴随着巨大的压力和焦虑,怎么面对和解决呢?人的性格不同,抗压能力也不相同,我和大家讲讲我压力最大那段时间是怎么渡过的,看能不能给大家带来一些启发。

      1993年,按照计划,我在香港准备香港联想的上市。结果在上市期间,由于国家的政策有所改变,遇到了很大困难。联想当时有一个口号,“要把5%的希望变成100%的现实”。我认定了这是联想的文化,拼了命把全部力量投入到上市工作中,一心想成功上市。因此,我没有站在桶上面看全局,赌上了自己和企业的身家性命。

      在我们忙上市的同时,形势发生了重大的变化。之前,电脑行业靠进口批文和高关税保护民族品牌,但效果并不好。长城是当时我们行业的老大哥,机器价格跟国外不相上下,但质量上,一台机器的平均稳定时间不到10个小时。电脑严重影响了国民经济各行各业的发展,所以国家决定在电脑领域打开国门。1992年,国家取消了进口批文,把关税由200%多逐渐降到了20%多。1993年,国外电脑的价格大幅下降,开始大量进入中国,彼时著名的长城0520,一年就灰飞烟灭。

      联想在当时已经有了一个品牌,虽然极其微小,但是我们自己打造出来的,是我们的希望。好不容易终于有了自己品牌的机器,外国电脑进入中国市场后,我们应该怎么办?这是一个非常严峻的考验。

      因为着急,我病倒了,更麻烦的是,创业初期,我们被骗走了14万元。由于着急和惊吓,我落下一个毛病:一遇到突发情况就睡不着觉,头疼得厉害。住进医院的第一个礼拜,我连一分钟都睡不着。日夜睡不着觉我也想明白了,我要是崩溃,联想就没有了,首先得把身体弄好,其他事情先放一边。

      后来怎么睡着觉的呢?学跳舞!以前我觉得跳舞很难,心思也不在那,怎么也学不会。住在医院里,我开始专心致志地从头学,别的事渐渐放开,慢慢就能睡着。

      医生跟我说,睡觉就好像写文章,打个盹儿就算写了一句话,睡半小时相当于写了一段话。就这样一点一点,大概过了半个多月,慢慢就能睡着觉,情绪也稳定了下来。这时候我开始研究排兵布阵。

      如果你是意志坚强的人,面临各种困境,首先脑子要冷静下来,先静思,想想当前一共有多少个问题,罗列清楚,然后找到什么是需要先解决的最重要的问题。

      与死亡擦肩:“顶多不过如此”

      2014年,我70岁生日的前一天,朱立南跟我说要到我们家跟我谈谈。当时,有朱立南、几个同事还有我的家人一起,我一看那阵势,知道有事。朱立南还劝我别担心:“我们发现您肺里的那块东西非做手术不可,可能是癌症”。

      别的事我真的不敢说多么了不起,当听到这种消息的时候,我想最镇静的人,一万个人里面我能排第一。为什么?

      2006年前后,我参加中国企业家俱乐部的活动,大家做了一个游戏:“假设你乘坐的飞机出了问题,在最后的一点时间里,你希望说点什么? ”我认认真真地想了20分钟,这20分钟,对我以后的人生影响很大。

      第一,我能生活在今天这个社会,简直太幸福了。因为我经历过改革开放前后的强烈对比,深深觉得改革开放是我们所有人的福音。

      第二,在这个时代,中国有这么巨大的变化,我在其中做了贡献,我为此感到自豪。酸甜苦辣的日子我全尝过了,夫复何求呢?

      第三,我真心对待我的家人、朋友和同事,他们也真心地对待我,这些东西才是最宝贵的。

      到了我这个年岁,已经没有什么后顾之忧,家人都健康平安,公司自然会有人接着做,一切都会顺利发展。所以那天得知消息后,我想:顶多不过如此。我问医生,大概要恢复多长时间才能让我接着打高尔夫球?

      我们今天生活的这个社会,不确定性很大,一定要以积极的心态对待任何可能出现的事情。不要以为现在遇到的困难就是最大的,后面可能还有更大的困难。人就是这么锤炼出来的。

      企业家脑子一定要勤快。每每遇到了问题,停下来把情况想清楚。别人讲的事,开完会以后,必须结合自己的实际情况想一想,有哪些有规律的东西可以转化成自己的知识。无论是看小说还是传记,看完立刻和自己联系并继续琢磨。

      对抗焦虑,无论吃药还是心理辅导,作用都是暂时的,最终还是要靠自身的强大,其要点就是要“想清楚”。

      从“蒙着打”到“瞄着打”

      管理分为两个层面:需要具体情况具体对待的,是艺术范畴;计算机的操作系统那种底层的、通用的、基础的,我们称之为科学。管理三要素属于后者。三要素首先是实战得出的经验,然后再把自己的经验和别人的经验融合在一起,经过一次又一次的思考和总结,最后串连起来。

      比如定战略。上世纪80年代,为了生存,为了积累资金,在现有领域内,什么能赚钱我们就做什么,这叫“蒙着打”。有了一定积累后,我们开始“瞄着打”,要建自有品牌,要做中国第一。“蒙着打”到“瞄着打”的过程实际上就是定战略的初期。

      有了目标,再琢磨实现的路径。前提是你得把目标说明白,让大家心里面清楚,我们虽然做着“贸”,但是志存高远,必须往“技”的方向发展。

      联想员工规模在1000人以内的时候,我常在香港、北京两地跑,我经常给员工讲话,就是想让员工明白我们在干什么,我们现在在什么地方、要到哪儿去、中间会遇到什么情况。

      要把战略执行好,必须得有一支队伍作为基础,得以人为本,得有好的企业文化,这就需要“带队伍”。带好队伍一个人是办不到的,需要有一帮价值观相同、有能力的人在一起形成一个班子。大家都从维护企业利益的角度出发,意见达成一致后,能各自落地执行。这时候一把手就可以站出来想别的事。

      班子有三个作用:

      第一,群策群力。要群策群力,班子成员价值观必须一致,这样才能够提高总体领导层的威望,军心就会稳定。令旗一举,各路兵马听从调遣。

      第二,能力互补。班子需要哪些能力,怎么分布均匀,这是建班子要考虑的。企业要想往更高远的地方走,进入新的行业和领域,班子里必须有一两个这方面的人才,否则很难突破原来的领域。

      第三,对第一把手进行制约。资格太老,岁数太大,就要格外被制约,比如明确定规矩,限制一把手的行为。定规矩一定要把一把手放在里面,企业文化的形成,领导人的以身作则非常重要。

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