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  • 江南春:要把竞争对手研究透之后,往相反方向走

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2021-02-27 13:13:44
  •   分众传媒董事长

      在所有人的危机中抓住窗口期

      所有人的危机不是危机,所有人的灾难也不是灾难。大家都一样了,就是在同一个公平的起跑线上。

      分众是在2003年非典时期诞生的。2002年10月,我有了做分众的想法。2003年2月,我拿出5000万元人民币,全身心投入。当时很多人劝我不要继续干了:明天大厦开不开门都不知道,你还卖什么广告?

      我听完很高兴,且坚定了决心,因为我担心的不是疫情,而是别人模仿我的想法。想法没有壁垒,任何人都能干。2003年6月非典疫情期间,我坚持把屏幕铺完。

      所有商业模式都有窗口期,抓住这个窗口期并在此基础上All in,不仅会有领先优势,还能为你打造壁垒。

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      当人们劝阻我的时候,我为什么如此坚信我所干的事业?因为别人看到的只是表象——电梯口放块屏幕投广告,好像是个不错的商业模式;而我看到的是趋势——城市化。造完楼都要有电梯,电梯会成为城市的基础设施,电梯媒体一定会成为影响城市主流人群的基础设施,而且会越来越多。

      广告是反人性的行业,没人喜欢看广告,什么时候消费者会主动看呢?坐电梯的时候。和其他事情相比,广告总是最后的选择。当处在比广告更无聊的时间和空间中,人们就会主动看广告。我当时无比相信这个机会,集中火力把我所有的钱全部投入。

      在一个大的机会面前,你会碰到问题,别人同样也会。我选择在疫情的时间窗口期全情投入,抢占阵地。

      创业,勇者胜,有雄心的人就能改变格局。对于头部企业或者有创新价值的企业,疫情期间踩油门就好,千万不要踩刹车。疫情期间是一个最快跟竞争对手拉开差距的时间点。

      看稻盛和夫的《心》,有个故事给我印象特别深刻。稻盛和夫先生是家里的小儿子,他爷爷得了肺结核,他的爸爸和哥哥服侍在侧。稻盛和夫从小身体比较弱,特别怕被传染,经常捏着鼻子从房间经过,尽量绕着走。

      最后,全家唯一被传染的是稻盛和夫,他的爸爸和哥哥都没有被传染。稻盛和夫说:“在我们的心中有吸引灾难的磁石,我们生病是因为我们有一颗吸引病菌的脆弱的心。”当你有足够的必胜信心和强大的心理能量,很多困难都会迎刃而解。

      当你改变不了世界,只能改变自己的内心。

      不要老是想怎么玩流量

      2008年三聚氰氨事件之后,还有人相信中国奶粉吗?国际品牌顺势把中国的市场份额打到了75%,所有国产奶粉加起来只有25%。这种情况下,怎样去逆袭?

      飞鹤奶粉走出了有差异化价值的一条路。飞鹤董事长冷友斌说,黑龙江在北纬47度黄金奶源带,这里昼夜温差很大,根本不用打农药,所以没有农残。从种草到养牛、挤奶,全产业链足够新鲜等。

      君智战略董事长谢伟山坚决地跟他说:“不能往这个方向去,不能从自己的角度出发,而是要站在消费者角度。消费者是有比较的,国际奶粉和中国奶粉,他有什么理由选择飞鹤呢?”

      飞鹤的工厂很先进,但是再先进的工厂也没有人来看。去问500个妈妈,达能、雀巢工厂高级还是黑龙江飞鹤工厂高级?消费者闭着眼睛就会告诉你,达能和雀巢的工厂比较高级。

      认知大于事实,这个世界根本就没有什么事实。在这种情况下,我们跟冷友斌讨论了很久,最主要的还是研究竞争对手。四大国际品牌之所以赢得中国市场,靠什么?消费者相信国际品牌才专业、才安全。而对方的优点就是他的缺点,要把竞争对手研究透之后,往相反的方向走。

      可口可乐的厉害之处是百年传承、正宗可乐;而百事可乐一定是年轻一代的选择。往相反的方向走,把对方的优点变缺点。

      基于这一点,飞鹤写出这样的口号:更适合中国宝宝的体质。国际品牌断然不敢跟你走更适合中国宝宝体质这个方向,这样一来飞鹤就站住了一个有效位置。

      当你往相反的方向走,对方无法扑杀你,一旦扑杀会让他失去原有的优势。2015年我们定下这个思路,2016年重新出发。2019年飞鹤奶粉净利润39.35亿元,成为中国奶粉第一品牌;2020年营收大概能破200亿元,超过所有国际品牌。在今天的中国市场,中国奶粉品牌市场占有率达63%,国际奶粉品牌37%。

      在危机中要静下心来,找到属于自己的竞争战略,不要老是想怎么玩流量。消费者选择你而不选择竞争对手的根本理由是什么,这才是商业的本质。

      再举个例子。波司登曾经是很厉害的公司,可到了前几年,波司登面临挑战:流量都集中在Shopping mall,步行街流量锐减;同时年轻消费者流失,年轻人认为波司登是中老年人品牌,是四五六线城市品牌。年轻人一旦流失,增长就缺乏动力。

      最初,波司登计划做两件事:优衣库什么都有,而我们只卖三四个月时间,剩余8个月没有生意,怎么办?做男装、女装;优衣库性价比很高,我们就把性价比打下来,通过降价跟优衣库竞争。

      结果量价双杀,波司登的利润不断下降,因为消费者有理由买波司登羽绒服,却没有理由买波司登男装和女装。

      千万不要从运营角度看问题,要从心智角度去看——消费者有理由购买你的产品吗?波司登虽然在运营上利用了8个月,但最后都变成了库存。

      市场的性价比降下来后,面对价格战,我认为最好的方法是涨价。涨到1599元就跟优衣库的羽绒服不是一个类别了,此时,产品可以重构。所以,我们做了三件事:请意大利和法国设计师做产品设计;门面重新设计;全方位广告宣传。

      今天的波司登呈现出完全不同的视觉感。在美国、加拿大、意大利、法国,大家都在穿波司登羽绒服,温暖全球2亿人。为了寒风中的你,专注羽绒服42年,畅销全球72国,波司登成为全球热销的羽绒服专家。

      2018年10月波司登开始打品牌,整体广告的百度指数上涨25%;“双十一”波司登销售量达7.4亿元,上涨100%;“双十二”销售额5.1亿元,上涨279%;波司登股价也从44亿港元涨到144亿港元。第二年“双十一”波司登上涨58%,一天的销售额突破10亿元,股价也突破了400亿港元。

      品牌是持续免费的流量池

      疫情过后,消费者会怎么变?

      两极加速分化。工薪阶层消费会更加谨慎,延缓非必要开支,必要开支则用在更稳妥、确定性更强、更信赖的产品上。比如海天酱油成为一个5000亿市值的公司,很合理,因为品牌已经在酱油行业成为消费者心中的默认形象。中国人口红利消失,流量红利消失,但头部企业聚集却是红利。

      再看有能力的白领骨干精英,中国大概有3亿中产阶级,他们爱美、爱玩、爱健康,怕老、怕死、怕孤独,缺爱、缺心情、缺刺激。人口红利消失了,人心红利还在;流量红利消失了,精神红利有待开发。

      主流消费群在什么领域可以增长?精神消费、知识消费、健康消费、智能化消费等。中产阶级的消费心理是什么?低价的东西站不住脚,刚需的东西被有品位的、自我标签化的东西替代。

      中产阶级是冲动式、触发式消费,大众是趋同化消费。中国的底部市场增长空间很小,它们拥有巨大的规模和渠道渗透率,创业企业很难战胜它。但随着中国中产阶级的消费升级,在所谓美学化、精致化、健康化的生活中,还有很大空间。

      未来品牌集中度会越来越大,头部企业最好的机会是清扫战场,把底部市场全部清扫掉。对于差异化企业,则是弯道超车的好机会。

      危机本质上是暂时的,企业要不断思考:产品的优势和劣势是什么?你跟竞争对手的主要差异点是什么?你解决了消费者什么痛点?在竞争性市场,有雄心的企业一定会先于同行,去抢市场、打品牌、占份额。

      在顺境中,万马奔腾看不出谁好;在逆境中,有人一马当先杀出来,这时比的不仅仅是创始人的智力,本质上是心力和定力的较量。危机对于有雄心的人永远是战机,而每一次战机,都是改变市场格局的机会。

      我认为在人口红利、流量红利消失、企业陷入价格战的困局时,解药就是品牌化。一个公司的崛起,首先要开创差异化价值,如开创新的品类或新的特性。其次,要抓住时间窗口做饱和式攻击,占据消费者心智,6个月到一年的时间内要找到消费者心智的开关。

      今天是消费者心智竞争的时代,生产端、渠道端成了基础设施,做不好,不会出现在市场,做得好,也不一定会赢。要时刻提醒自己,消费者选你而不选择竞争对手的理由是什么。当你不具备跟竞争对手相区别的心智认知,陷入价格战、促销战、流量战只是时间问题。

      一条好的广告语应同时符合以下三条标准:顾客认不认?销售导购会不会用?对手看了会不会恨?把这三点研究透就会找到一个很好的竞争战略,实在找不到,怎么办?一句话说出选择你而不选择竞争对手的理由;访问销售冠军,他一定说对了什么;找忠诚客户,询问他向别人推荐的时候通常会说什么。

      商业战争是关于人心的战争,人心始终比流量更重要。不要每天沉迷在“GMV=流量×转化×客单价×复购率”中。能不能赚钱,取决于品牌制造流量的能力。品牌才是持续免费的流量池。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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