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  • 做好生意,要找“富贵人家” 不要迷信外来和尚

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-12-04 10:50:49
  •   文/陈东升    泰康保险集团董事长兼CEO

      “做什么生意”和“做什么人的生意”

      正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

      “做什么生意”,用现在流行话说就是选择赛道。大水里面才有大鱼,所以一定要选大产业、好行业,天花板要足够高,才有可能做成大企业。

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      对于行业和产业的选择,我的经验是:长期看人口—一要关注人口结构的变化。传统农业社会出生率高、存活率低、人均寿命短,形成典型的金字塔结构。到了工业社会,生育率和死亡率降低,人均寿命大为延长,自然就演变成柱状结构;同时中产人群形成和不断壮大,人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。

      二是要关注人口需求的变化。最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行,服务业时代是娱教医养。再过三五十年,最晚到本世纪末,人类社会将进入长寿时代,百岁人生时代到来,人人带病长期生存,所以健康时代、财富时代也随之而来。

      企业家应该抓住最具消费能力的群体,根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的前提。

      中期看结构,主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣,先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段,每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。

      中国是三期交叠,工业时代在计划经济时代已奠定基础,所以是以国有企业为主;数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业,这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。

      经过新中国70年的建设,特别是改革开放这40多年的发展,中国已基本完成工业化,向后工业化时代转型。后工业化时代就是以服务业为主导,随着中产人群的崛起和长寿时代的到来,以“娱教医养”为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。

      短期看宏观,宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略,但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

      什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素,甚至不需要全部满足,企业就有做大做强的基础。

      创新是企业发展壮大的第一要务,这已经是所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明,它要求产业或者企业具备长期经营的特质,在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式。连锁对管理系统和管理能力有很高的要求;杠杆就是负债,银行、房地产还有寿险都是负债经营,是天然的杠杆行业。当然利用杠杆风险是最大的,大到金融危机、小到企业破产,基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。

      定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略,而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计,有什么样的客户,就应该根据他的需求,给他什么样的产品和服务。

      客户和产品构成了市场,再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来,使得市场顺利运转。所以客户、产品和销售渠道三位一体,称之为“经营金三角”。

      找股东就像找对象

      要找“富贵人家”

      定位是确定公司做什么,战略是公司要怎么做。

      战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的,愿景是企业自身的发展目标;使命更高一层,是企业存在能够给社会带来的价值和意义,是一种外部性。在这两者的基础上,就会有企业的具体战略,从这个意义上讲,战略是实现愿景与使命的途径与方法。

      价值观是底层系统,战略是价值观具体化的体现;没有正确的价值观作为基础,公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。

      好的战略一定来源于实践,并在实践的过程中不断推进衍变。战略是抽象的,更是具体的。做大规模是一个长期目标,在这个大的战略方向上,还有一些具体战略来支撑它。

      战略既要关注现在,更要着眼未来。对此,企业应该关注两个问题:现在赚钱,将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?

      除此之外,价值观很重要,企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统,不管企业战略如何变,价值观不能偏。

      治理结构是战略落地的组织、制度和人才保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争,是董事会的竞争。

      治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体,股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。治理结构一定要建立在阳光透明原则的基础上,只有这样,管理层才能够深入理解股东和董事会的意志,才能够透彻地理解公司战略,才会形成执行力。

      良好的股权结构是公司治理结构的基础,有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。找股东就像找对象,股东不和谐经常扯皮,企业的发展就会受影响。所以找股东要找“富贵人家”,要找最优秀的企业。现在互联网企业发展的方式是速成,这个速成的过程也就是融资的过程,拼命地一轮一轮融资,股权也一轮一轮地被稀释,这对公司的治理结构是一个挑战。

      董事会的结构也很重要。一个一流的董事会,一定要考虑到知识结构的相互补充和完善,此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。

      一定要尊重董事的专业意见,保持独立董事的独立性。中国的企业还基本是第一代创始人主导,通常创始人和董事长处在强势的位置上。越是这种状态,创始人与董事长越应该有包容心,要让董事会成员表达他们的意志,发挥他们的专业。

      一个好的董事会一定要容许反对意见存在,对很多事情,不同的人会有不同的理解,但这种不同会让大家的思维更加完善。而且优秀、专业的独立董事,一定是站在股东和公司的利益上来考虑问题,既然选择了他,就要给予他充分的信任,并肯定他的专业能力。这样你的董事会成员才会有热情,愿意为公司思考,奉献他们的知识和智慧。

      同时,要加强董事和经营管理层之间的互动,创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。通过观察,我发现无论是美国还是中国,无论近代还是现代,从公司治理角度来看,发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司,比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。这样一种结构,有着很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力,而且也往往容易成为新时代技术创新的主导者和推动者。

      不要迷信外来的和尚会念经

      作为企业家,一定要明白,你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考,对战略的明确描述,以及队伍上下对战略形成高度共识。

      执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识,一个很重要的经验,就是一定要在董事会形成高度的共识,然后再在经营高管层形成高度的共识,还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。

      董事会层面解决了战略共识问题之后,在经营管理层和基层也要统一思想。我的方式是“走出去、请进来”“自上而下、自下而上”。从群众中来到群众中去,广泛发动,全员参与、充分讨论,自上而下、自下而上,反反复复、循环往复,把事情一件一件理清楚,把问题一个一个弄透彻,最终统一共识形成集体智慧。这样集千钧之力形成的高度战略共识,就会有很强的执行力。

      战略共识就是执行力,没有共识,这个战略也是挂在墙上的战略;凡是执行力不够的,主要原因是对战略的认识不足。当所有的人理解战略后,执行的问题就解决了。

      所以,共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。如果每个人有自己的想法,在战略执行上就会打折扣。

      走到今天,我最深刻的体会就是:战略决定一切,所有的领域都要服从战略。服从战略,首先要学习战略、了解战略、理解战略。所以我常常讲资源服从战略,所有的CXO(首席惊喜官)首先要是战略家,要对公司战略理解,然后才能够让战略在各自板块落实。

      公司的战略一定要天天讲、月月讲、日日讲,直到你的干部员工听得耳朵长茧,把战略说透,上下形成共识,战略才能落地。

      所以我说,共识就是生产力,共识就是凝聚力,共识就是执行力。战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。语言越简单,说明对战略的理解也就越深刻。

      战略明确与共识形成之后,干部就是核心要素。用人就是两点:一是要多看优点,少看缺点,用优点补缺点,人尽其才;二是不要迷信外来的和尚会念经,核心干部最好自己培养。

      在这两点之后就是干部的考核。人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。是人才一定要上“战场”,所以KPI是基础,所有人都是“屁股指挥脑袋”,没有KPI这根指挥棒,干部的当下价值就没有办法体现,短期的奖金、晋升没办法评判。长期的关键是荣誉体系的打造。荣誉体系解决为谁而战,是价值观的问题。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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