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  • 凡是带“粉”的都靠不住 组织能力才是企业的内功

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-12-04 10:36:19
  •   文/陈小华   58到家集团CEO

      58到家最初去融资的时候,很多投资人说,这个项目太重了。

      从第一天起,我就知道这是个苦活、累活,但我认为我们能吃苦,善于打持久战。我跟我的同事们说,时间是站在我们这一边的,我们永远不跟时间做敌人。

      什么叫时间的敌人?很多企业今天看起来很强大,但明后天并不一定很美好。因为他们没有自己的愿景和使命,没有持之以恒地克服一切困难的动力。即便能够一时辉煌,终归回归落寞。

      使命是抽象的,愿景是具体的

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      张无忌和郭靖是金庸小说里的两个绝顶高手。假如我们把变成绝世高手当作人生目标,张无忌的成功率无疑是极低的。他从一开始就没想过要成为绝世高手,只是运气太好,阴差阳错练就了九阳神功和乾坤大挪移。

      郭靖一直知道自己想成为什么样的人。郭靖的妈妈从小就告诉他要报仇,要为国为民,抵御外族入侵。他虽然没有张无忌那么聪明,但一直很努力。

      很多创业者像张无忌,一开始什么都没想清楚,随波逐流,靠一时聪明,抓住了某一个创业的风口,像猪一样飞了起来。这种天才加风口驱动的创业者,叫“张无忌派”,他们的成功,带有很强的偶然性。

      “郭靖派”则是使命、愿景、价值观驱动的企业。“郭靖派”的成长会比较缓慢,但如果学习“郭靖派”,最后即使做不了华山五绝,登不了华山之巅,苦练10年至少可以防身。

      什么是使命和愿景?使命是抽象的,是企业奋斗的最终目标。就像阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,可以无限接近,但永远都无法实现。愿景是具体的、可以实现的,是企业的阶段性目标。阿里巴巴的愿景是“成为持续发展101年的企业”“建设一个开放繁荣生态的电子商务平台”,这些目标就容易实现多了。

      真正强大的使命和愿景一定来源于创始人的初心。一棵树能长多高,取决于它的DNA。使命愿景就是一个公司的DNA,它从第一天起就决定了公司能长多大、走多远、飞多高。

      58到家从成立第一天起,就确定了我们的使命——让家更美好,我们的愿景——解决千万人的就业。这就是我们创业的初心和根基,它从一开始,就决定了我们未来的发展。

      两种组织能力:腾讯向左,阿里向右

      想清楚了使命和愿景,就要围绕使命和愿景打造自己的组织能力。

      中欧商学院的杨国安教授曾提出“杨三角”理论,他认为组织能力等于员工能力+员工治理+员工思维。员工能力指员工的个人能力;员工思维指员工的知识结构、思维方式、做事意愿;员工治理是公司的激励制度和员工管理结构。

      简言之,招什么样的员工,员工头脑里怎么想,员工跟员工之间、公司跟员工之间怎么管理,构成了一个公司的组织能力。

      凡是靠创始人把握了某个机遇,或者依靠某个颠覆式创新产品迅速崛起的公司,往往会有一种相对宽松的企业文化,更强调自由和创新,而不是组织管理和战略。谷歌、腾讯、百度就是这样的公司。

      很少见到马化腾或张小龙给大家讲管理、讲战略、讲使命,他们讲的都是我为什么要做这个产品,讲产品设计、用户体验,讲他们对用户有多么热爱。

      这些企业的企业文化比较轻松。Google的餐厅很好,每个人可以把办公室装修成不同风格,还可以带狗进去,每个员工都有20%的自由时间。腾讯的福利、休假也很多,明显鼓励宽松、自由、创意。

      凡是使命和愿景驱动的公司,往往更加强调理性和科学,更依赖组织能力和战略驱动,一般会有相对强势的企业文化,更注重执行。华为、阿里巴巴、美团就是这样的企业。

      阿里认为在组织能力中,“心力”是最重要的。所谓“心力”,指的是这个组织内心的力量有多强大,即愿景和使命的驱动力有多强。

      马云和任正非很少会提到某一个具体的产品,他们谈论和思考的问题,更多的是关于战略、愿景和使命,关于怎么去改变世界。他们的公司强调文化、强调高压线、强调轮岗,他们的战略往往是自上而下的。

      在这两种不同的组织能力之下,会形成两种不同的平台。依托创始人的创新能力和对机遇的把握形成的平台,一般是金字塔平台。这种平台往往是先依靠某一个具体产品获得流量和用户,然后在此基础上再去扩张,层层叠加,所有的扩张都是建立在最初的流量的基础上。

      如果最底下的那块板被抽掉,这个平台就垮掉了。腾讯就是一家典型的金字塔平台,它所有的业务都建立在社交基础之上,如果社交不行了,它的游戏业务就很难维持,其他产品也很难存在下去。

      愿景和使命驱动的公司,往往会依托自己强大的组织能力,形成环形平台。环形平台就像一个螺旋,相互依靠、相互推动,互为闭环、互为备份。阿里巴巴、亚马逊、华为都是典型的环形平台。

      以阿里巴巴为例,只要它的交易市场足够强大,它的支付和金融就会很强大;支付和金融强大,就会推动物流更加强大;物流强大之后,又会进一步推动交易变得更强大。这是一个不断正反馈的闭环,任何一个板块的发展,都会促进其他几个板块的发展。

      与金字塔平台相比,环形平台的成功带有更多的必然性。马化腾曾说,腾讯当时要是没有做出微信,他会睡不着觉,因为社交是腾讯一切业务的根基。而阿里巴巴就不存在这样的问题,因为它的几个不同板块之间,是一种相互推动、互为闭环的关系。

      58到家是怎么做的

      58到家从事的是家政行业。家政是一个极其混乱的行业,已经做了二十多年,有70万家企业,行业毫无规范可言。同时,家政是一个非常“重”的行业,每一次服务的提升都必须有地面的服务交付能力。

      家政行业的特点决定了58到家只能学习阿里、华为,而不是腾讯、百度。从第一天起就要有非常清晰的使命和愿景,依靠自己强大的心力和组织能力来打败一切对手。

      58到家创业不到一年,就公布了文化和价值观白皮书,非常详细地规定了什么可以做,什么不可以做,绝不允许任何个人凌驾于组织和文化之上。

      比如,我们在白皮书里规定,如果业绩和价值观发生冲突时,要选择文化和价值观。我经常在内部给高管讲,今天的业绩和明天的业绩不算什么,只有后天的业绩才有意义。

      58到家很早就建立了组织部。我们有一句话叫一切干部归组织,超过一定级别的员工必须进组织部,他的绩效、工资、晋升、辞职,都要由组织部批准。

      我们制定了严格的干部军规,对干部进行严格管理。在军规里有一条:没有干劲的干部不能用。开会从不发言,领任务磨磨唧唧,整天浑浑噩噩,这就是典型的没有干劲的干部,这种干部是要被淘汰的。

      很多中国的互联网公司,一放就散,一管就死。所以很多公司拆分独立融资以后,基本就跟原来母体脱离了,就像新浪和微博一样,一套班子,两块牌子。

      我们现在也已经集团化,下边有很多业务,每个业务都是独立融资。我们处理集团和子公司的关系时,对子公司充分授权;但在战略和思想上高度集权,尤其是子公司的文化必须和集团统一。

      我经常讲,CEO跟高管权利的最大区别在于思想权。任何一个公司,理论上只有CEO才有资格在年会里给大家讲思想,谈公司的文化和战略。思想权是CEO的第一权力,只有思想上高度统一的企业,才能有凝聚力和战斗力。

      我们都希望用户对你有情怀,但有时候用户对你没有任何情怀就是最好的情怀。凡是带“粉”的东西,都是靠不住的,靠粉丝和情怀驱动的企业走不远。

      在金庸的武侠世界里,只要你有足够深厚的内功,学什么武功都会很快,组织能力就是一个企业的内功。只有依靠使命、愿景和组织能力驱动的企业,才有长久的生命力。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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