UC公司创始人小鹏汽车董事长
底层思考：能做、想做、该做和“是不是不做”
战略是四件事情的组合：想做什么，有能力做什么，该不该做以及“是不是不做”?在公司的不同阶段，四个维度的重要性和优先级不一样。我第一次创业是UC，主要在自己的能力范围去考虑：我有能力做什么。第二次创业是小鹏汽车，我首先考虑的是：我想不想做。
UC当年做到1000人左右规模的时候，在“不做”这件事情上我曾经犯过巨大错误——有一种自己无所不能的幻觉。很多数据让我自信猛增：团队在短短几年间扩张到1000人，早期很差的数据突然有了很大跃升，从没有营收到有了一定营收。所谓“无所不能的幻觉”就是你觉得处处是机会，很多东西都可以做。这个时候最难的是自我控制。
大创新往往自上而下，微创新往往自下而上
可以从两个层面理解创新：一个是商业逻辑，一个是动力模式。
公司创新必须选择合理的价值。UC很早就开始尝试社交，但当时的判断是初生的iPhone做不起来，所以没有做苹果版App(手机软件)。事后复盘来看，在一个错误的环境里创新，就是死路一条。
99%的创新会失败，另外1%也可能经历了999次的试错和优化。从商业角度理解科研和创新之间关系的话，科研创新是花钱提炼知识，商业创新是提炼知识变成钱。创业公司无法负担科研的高昂成本，所以在创新的时候要避免陷入技术上的自嗨。
创始人还需要决断的是一件事情是怎么把握大创新和微创新之间的关系：大创新往往自上而下，微创新往往自下而上。大创新一定是创始人驱动的、自上而下的，它决定的是未来的格局、发展、高度和命运。微创新则往往来自一线，这些创新单独看价值不大，需要从全局的高度去整合，这同样依赖于头部领导者。
创始人的自我成长
创始人的全面成长是被迫的，不要让“不了解”成为边界。
创始人不擅长、不了解的事情有很多，但随着公司往前走，你被迫必须去了解和擅长。互联网的项目管理往往不太注重成本，也就是人、钱、时间和资源成本，因为这些成本相对振幅不大。但是转到汽车领域，如果不懂过程，会错过无数需要做的精细化管理。对于新经济创业者也一样，越往前走，你所要了解的、擅长的事情越要全面。
反过来，当你所知不多的时候，人们会告诉你有很多边界，比如安全、法规等等。但当你懂了之后，你会发现在满足安全、法规的要求上，你想要的结果是可以实现的。不要让“不了解”成为边界，限定你的可能性。
早期看可借鉴性
后期看跨界碰撞
2008年，UC的员工大概有500人，那个时候我也遇到了很多问题需要解答，比如组织架构，未来怎么发展。我研究了市面上所有优秀企业的组织架构，最后发现，别人的组织架构是无法抄袭的。
我也大量研究了中美公司各自失败的原因，发现中国公司大部分败在产品不好、对政策没有敬畏之心、对现金流不上心，在相对成功了之后没有控制好自己的创新和投资;美国公司则很多没有处理好诉讼与反诉讼。
与别人的交流给了我很多启发，事后复盘我发现打好三个基础才能受益：
行业和规模差异太大的成功公司，没有太多借鉴性。如果这个公司的行业和规模跟你差别非常大，也没有相关性，他们走过的坑你无法理解，你也无法消化他们的经验。你看不到对方的逻辑性，所以就会用有限的信息以及你原来认为正确的逻辑回到错误的常态里。不成功的企业可以总结出失败的核心原因，但成功的公司往往无法总结成功是源于什么因素和逻辑。
请教的人阶段比你超前一点，但不要太多。只有少数朋友能跟你详谈，他在你这个阶段的时候怎么思考又是怎么行动的，往前推6个月或12个月他做了什么，他的组织架构是怎么样的，哪些事情他做错了。你不需要看太多别人成功的原因，因为成功往往无法复制。如果你能找到比你的公司规模和创业进展稍微往后一到两个阶段的企业家，跟他深聊4个小时，收获会非常大。
后期的交流，提升长板，跨界找解法。互联网公司崛起的逻辑大多数是看长板;越往后或者越深入产业，就越考验短板。公司越大，越需要跨界找解法。所以尽管我以前很抗拒应酬，现在的我也会主动去做大量跨界的、优质的交流。比如让我很受益的一次跨界交流：这家公司员工属性跨度非常大，我很好奇公司老板是怎么做管理的。对方给我的答案是：你看看人体的关节，人体通过肘部关节带动手臂和手指，实际上是一种桥接。处理属性跨度非常大的员工之间的管理协同问题，是要找到桥接的人和办法，这个人对你不太了解，对员工也不太了解，但他对双方都有尊重和倾听的意愿，愿意找到桥接的办法。
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