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  • 战略成本管理要注重价值链分析

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-12-23 13:22:22
  •   文/刘桂英水木名师(重庆)科技有限公司

      市场竞争日益激烈的今天,原来粗放型的成本管理模式,不再适合当今公司的生存与发展,必须从战略源头上筹划各项经营活动,从而实现有效的成本控制。通过产业价值链分析、竞争价值链分析、供应商价值链分析以及作业成本法进行内部价值链的分析来实现战略成本管理规划工作,有助于提升企业运营团队的战略思维水平和战略成本的管理能力。

      公司资源没有配备到重要的地方去,各个环节漏洞百出,甚至是不计成本在运行,就容易出现成本费用居高不下,处处都有浪费的现象。其中原因一是成本控制意识淡薄,没有成本竞争意识,也没有参与成本管理的意识。二是忙于业务开拓,很少有人去研究成本管理问题,没有形成体系化成本管理的方法。

      成本管理是一系列管理活动,如成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和评估等。战略成本管理以设计成本的理念,通过循序渐进的方法一步步优化成本的管理活动。对于战略成本管理的总体思路,建议从外部向内部,由全局向局部来理解和分析。

      公司的价值链分析

      价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。不仅要对公司自身的基本活动以及辅助活动进行分析,更要将公司放到一个更大的平台或领域进行分析。这些领域可以是一个国家乃至全球范围,也可以从其所属的产业、行业、竞争对手和供应商等价值链中的每一个作业点进行分析。公司外部价值链分析主要从以下方面进行:

      一是产业价值链分析。产业价值链分析是把目标公司作为一个整体纳入一个更大的价值链中进行分析。

      首先要站在世界的角度,考察其所属产业是否有价值,也要站在国家的角度,考量其是否有价值。

      其次,要对其所属行业性质进行分析。比如,是不是国家鼓励的行业,其占据整个市场的份额有多大,公司目前的市场份额有多少以及未来有哪些市场份额是可以去争取的等问题进行分析。

      最后,还要关注上下游公司之间的关系,探索每一个公司在整个产业中的竞争地位,从建立战略成本竞争优势的角度出发,充分利用与上游、下游和顾客的价值链活动降低综合成本,调整公司在产业价值链中的地位和范围。

      二是竞争价值链分析。竞争价值链分析,主要针对目标公司和竞争对手优势与劣势,了解整个价值链并调整成本动因的价值运作,可以对竞争对手的情况进行深入调查和模拟,并将竞争对手的成本水平、组成和项目支出等条件与目标公司进行比较,找出差距,扬长避短,提高成本竞争力。目标公司可以识别自身资源、存在的价值活动及其分布、地位,判断自身在整个产业价值链中的位置,以更宏观的视角审察公司的成本战略,从而发现公司价值链是否具有更大的竞争优势,寻求从竞争中取胜的方法。

      供应商价值链分析。公司可以多与供应商沟通,了解客户的需求,帮助供应商调整产品和服务设计满足客户需求;避免因紧急使用和申请人积压而造成额外时间、人力和资金成本;通过与供应商建立联盟或直接实施向后集成,可以节省采购成本和风险。

      公司内部价值链分析主要从以下方面进行:

      公司内部价值链,是通过消耗资源和成本来创造新的价值。作业方式主要有两种:一种是增值性的作业,如产品设计、生产和营销等工作;另一种是非增值性的作业,如存储、整理以及维护等工作。尽可能地减少对非增值性作业的投入和资源耗费,同时加大对增值性投入和资源配置,尽可能提高运作效率,是优化公司内部价值链的关键措施。

      分析内部价值链都是由多个价值链的作业形成的,应该将价值链中的作业分开来思考。作业成本法是一个比较好的方法,可以用来解决此类问题。

      作业成本法的分析过程

      作业成本法关注产品消耗作业以及作业中消耗的资源,作业成本法分析每一项作业,以区别增值作业和非增值作业,并消除非增值作业,从而达到降低成本和节省资源的目的。

      公司以定额成本为基础,通过找出实际过程中资源消耗的成本动因,量化实际成本与定额差异分析,不断地根据业务动态对相关数据进行修订,最终将定额修订为成本耗费标准,形成标准成本体系。其主要做法如下:

      由整体到局部,逐步梳理每一项作业。先整体后局部,找出关键成本动因,重点突破,要一个点一个点地突破。先把项目的经营模式、商业模式、管理模式等作业内容跟财务数据结合起来,从公司宏观层面进行逻辑分析,要对所有项目进行分类,找出“一二三”主要项作为重点研究对象。然后,将对应的成本动因进行罗列,同样找出“一二三”主要成本动因进行重点研究。

      重点突破后,再寻找“次一二三”主要项进行分析研究,不断精进,找出每一个模块的定额成本,再到标准成本。最终要应用在经营实践中,尽快、尽力使用标准成本体系,带动多项管理工作提升。假设一个公司有A业务、B业务和C业务,采用重要性原则,A业务是公司主打业务,应当作为第一重点的研究对象。

      制定作业流程。作业流程从无到有,不断简化,不断总结,形成公司的次优作业流程,每一个流程的小作业,可以通过细化评优的方式形成标准作业流程。实施标准化作业,有助于推广经验、快速培训、保证作业质量、促进流程规范化,从而提高公司的核心竞争力,为后期绩效考核夯实基础。

      以前述A业务为例,A业务理清了工作流程,明确了执行标准,逐步对A业务进行工作流程中的小作业一一进行细化评优,并对相应成本进行归集整理,不断地精进业务、优化标准成本。通过标准化工作,将优秀的个人能力转为公司组织的能力,将超强的个人能力标准化地快速推广到团队中,同时让培养下属或新人也变得更加简单。

      制定标准成本。标准成本有助于帮助公司控制成本,有利于公司做出正确决策使成本计算更合理。公司先用定额成本作为标准成本的基础,定额成本的制定不仅仅是消耗配额和标准成本的总和,也是将工作流程与定额数据匹配,制定与实际相匹配定额成本的过程。在此基础上,要优化已有消耗定额,不断修订消耗定额,最终形成标准成本。

      作业流程和标准成本融入到每一项作业。公司在建立作业流程和标准成本制度的过程中,要根据作业成本法(ABC)的方法,找出每项作业的成本驱动因素,并准确地分配间接成本。

      用标准成本作为预算管理的基础,做好年度预算,然后以“PDCA”(策划、实施、检查、改进)模型持续进行更新优化,使预算更加接近现实。

      使用预算管理办法进行绩效考核,最终实现成本控制。创建从“战略-计划-预算-实施-评价”的闭环管理。通过商业(BI),实时分析反映公司的运营状况。在年度经济工作会议上,各个部门负责人签署年度管理责任书。审计部门进行年度经营责任审计,将责任人薪酬与目标挂钩;人力资源部门以各部门的关键业绩指标(KPI)的实现情况作为其月薪系数的评价依据。

      作业成本法的应用成果

      作业成本法在战略成本分析的应用中具有以下作用:

      建立客观反映作业的标准作业成本体系,不断再造工作流程和标准成本,使其具有可复制性。在引入作业成本法制度后,公司可建立一套能客观反映有关活动的标准作业成本制度。同时,在作业成本法制度的基础上,建立成本的标准价值,并定期对其进行修订。对内用于调控成本,对外用于拓展的业务或接受外部委托业务。

      充分地将个人能力转化为组织能力。实施作业成本的过程,也是对工作流程的梳理与总结,员工通过参与作业成本管理,能更加清晰地总结出工作流程和办事指南,相对于做了一次大型的复盘与研究。在此过程中,有助于纠正前期不当的操作流程。

      通过标准化的作业,提高客户满意度。通过标准化的作业,有助于员工养成规范服务的意识和能力,提高客户的满意度和公司的核心竞争力。

      战略成本管理水平的提升必须从思想上进行转变,要从单一思考模式转变到多角度思考模式。

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