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  • 资生堂的改变之旅:只要有这种症状企业会每况愈下

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-08-06 09:17:01
  •   文/鱼谷雅彦资生堂总裁兼CEO

      2014年我加入资生堂,当时就觉得要好好地研究了一下公司的招聘制度,尤其是关键岗位人才的面试环节。4年前我在纽约面试了一位候选人,她把资生堂比作一个睡美人。这位候选人在美妆行业工作多年,她评价资生堂是一家很好的公司,拥有高品质的产品和良好的口碑,不过资生堂却是一个睡美人,不够活跃。接着她说,但自从我执掌资生堂以后,这个睡美人渐渐苏醒了。

      我们是如何唤醒资生堂这位睡美人的呢?

      加入资生堂之前,我在可口可乐工作了18年,2012年初退休的时候,身体和心灵上都倍感透支,原本打算好好享受退休生活。

      直到有一天,资生堂的一位外部董事突然来找我说:“我们一直在考虑资生堂CEO的继任方案,现在有三位内部候选人和一位外部候选人,但最后我们决定,要聘请那位外部经理人作为资生堂140年历史上首位从外部聘请的CEO。”

      我当时比较震惊,资生堂是一家非常传统的日本企业,现在居然要从外部聘请CEO,这反映出日本社会也在发生变化。我问他那位外部经理人是谁。他说:“就是你啊!”

      经过一番思考之后,我决定接受这项挑战。当时我想:这是一项使命,我要把这家在日本非常伟大的企业,变成一家真正的全球化企业,让这家企业能够发扬光大至下一个百年。

      1872年,一位拥有远大愿景的24岁日本人(福原有信)希望把日本的传统文化和西方科学文化结合起来,所以在一百多年前,他开了一家名叫资生堂的西式药房。而后,在福原信三的主导下,资生堂从药房转型为化妆品公司。

      “资生堂”源自中国古代《易经》中的“至哉坤元,万物资生”,含义为孕育新生命,创造新价值。

      这一名称正是资生堂公司形象的反映,将东方美学及意识与西方技术及商业实践相结合,将先进技术与传统理念相结合,用西方文化诠释含蓄的东方文化。从一开始,资生堂就和中国文化有着千丝万缕的联系。

      资生堂创始人留下了三条非常重要的原则:

      原则一:让产品说话,意味着需要有质量和创新。

      原则二:让一切丰盈起来。化妆品的精髓在于让消费者产生情感,这就要求公司有创造力和设计能力。

      原则三:企业要做到国际化、全球化。

      这些原则是资生堂与生俱来的DNA。今天来看,化妆品仍然是我们的主营业务,与此同时,我们还横跨了包括香水、餐饮、个人护理、零售等细分市场,在日本做到了第一。如果从个人护理细分领域来看,我们在全世界排名第六,而如果单看美妆产品,资生堂的排名会更靠前。

      管理层负责让结果兑现

      唤醒睡美人要从哪里入手呢?

      我当时认为,最重要的是要接触一线员工,倾听他们的心声,这些人每天和顾客打交道,而顾客对于我们而言是最重要的。最初,我和那些美容顾问聊天,她们会跟我说一些非常有战略意义的事。

      有一次,一位美容顾问告诉我,她的顾客实在太多了,小样根本不够用,但总部又不愿意给她足够的预算拿到这些小样。这背后暴露了公司战略结构的问题:总部过度集权,就算是很小的一笔预算也得由总部控制,但是对接顾客的工作发生在市场一线,总部和一线员工之间的信任度不够。我立刻作出改变,让每个人都得到足够的预算,因为一线员工才是最终决策该如何对待顾客的人。

      还有一次,一位销售经理在聚会后跟我说,我们太注重给各个店做补给了,店里的库存不断堆积,其实应该关注如何把产品卖给消费者。听了他的话,我意识到这个问题很严重,必须要立刻解决。我们进行了一次精准核查,大幅度清理库存,虽然致使我们在账面上损失了两亿美元的利润,但只有这样才能重新洗牌、轻装上阵。

      过去这些年,我和全世界几万名员工进行了类似谈话,这些谈话给了我很多改变公司的新想法。要想改变公司,必须先改变公司的文化;而要想改变公司的文化,首先得改变员工的思维和行为方式。

      比如,从文化角度来看,我刚才提到的给顾客小样的问题,就可以看出之前公司关注的是内部,并没有很关注外部。当我问市场部门的人“你们每天都做些什么工作”的时候,大多数人都说在关注产品的研发,没有一个人谈论品牌管理。

      日本的企业往往是同质的,很少有多样性。这些企业在组织架构方面大都有一种共同的公司病:大家会觉得只把自己的工作做好就可以了,不管别人怎么样。只要有这样的症状,任何企业都会每况愈下。所以我必须改变这种文化,转变这种想法。

      从幕后管理的角度来说,管理层必须很明智。管理层是负责让结果兑现的,但当遇到一些问题时,尤其像我们这样的消费品公司,要采取什么措施来保护产品线呢?如果削减促销、投资和广告投入,利润好似变高了,品牌效应却弱化了,店面里的销售额会减少,库存会增加,而由于库存问题,销售员进货会更加困难,这就形成了一个恶性循环。任何消费品公司都有可能陷入这样的恶性循环,而这就是我们当时的处境。我的使命就是要打破这种恶性循环,建立一个良性循环。

      资生堂如何被“唤醒”

      制定超出常规的目标与文化变革

      日本的商业发展当时其实是走下坡路的,大家千方百计、绞尽脑汁地希望能够扭转局面。我刚上任的时候在管理层会议上明确提出:“我们已经是日本第一了,让我们拥抱全球化。”对于当时的管理层而言,很难接受让资生堂走出日本,进入全球市场这样比较激进的策略,但我明白,自己必须要推着他们走。

      与此同时,公司当时的销售额接近70亿美元,业务量不断下滑,下一阶段的目标定在多少比较合适?当时我说,我们为何不干脆取整制定一个100亿美元的业务目标呢?相当于业务量再增加30亿美元。

      他们当时都不相信我们能做到,态度非常悲观。我还问了我的“二把手”,他跟我说过资生堂最开始的业务收入只有4亿美元,如果他去跟员工说“我们可以实现100亿美元的目标”,大家会觉得他疯了。但如果没有目标,就更是什么都不会发生;一旦有了目标,就可以全力以赴,没准儿真的能做到。

      我花了近4个月时间说服公司管理层同意我制定的目标和战略。之后,我们提出要把公司推向全球化的理念,充分利用公司优势,以及我们在日本、中国和其他国家建立起来的业绩。我制定了一个叫“VISION 2020”(愿景2020)的为期6年的战略规划,目标就是实现100亿美元的业务量和10亿美元的利润。

      为了能够实现这个目标,我把6年规划分为两个阶段:

      第一阶段,2015—2017年,重建企业基盘,尽快清理所有历史遗留问题,强化企业基础。这个阶段我并不期待利润上升,因为这是接受“手术”的阶段。

      第二阶段,2018—2020年,加速增长,发展企业新战略。这一阶段我们的关注点有三个:其一,创新;其二,市场营销;其三,谁来实现愿景?人和组织。

      一家公司应该提升品牌的价值,这是企业的无形资产。尤其像我们这样的消费品公司,这一点更为重要,文化应该变革,思想也应该转型。

      首先,要更加以客户为导向。要多看外部,而不是一直纠结于内部。为了能够提升品牌,最简单的做法是聘请那些有跨国公司全球品牌管理经验的人,为此我们聘请了近100名员工。但这并不意味着我们要求之前做营销工作的人离开,他们仍在岗位上。我希望新老员工能够共同努力,互相学习。

      其次,要有长远的规划。我要求每个部门经理都制订一份6年期的计划,告诉我需要做什么才能达到目标,同时也告诉我需要多少钱。

      再次,员工多样性。我规定了,到2017年,30%的经理应该是女性。

      最后,凝聚力。比如,让做销售和做市场的人紧挨在一起,而不是设立一个市场总部高高在上地俯视一线员工。大家都身处一室,组织才有聚合力,沟通才会更加顺畅,也会提高企业的灵敏度。

      多内涵的商业新战略

      1.高端品牌优先。

      我们的产品一共三个类别:价格比较昂贵的高端类,中间的叫大众化妆品类,相对平价的是个人护理类。

      作为一家化妆品公司,我认为要走向全球化应该选择高端品牌作为战略优先项。根据这样的战略方向,我们也做了一些收购,比如,在美国收购了Laura Mercier(罗拉玛斯亚)。

      2.增加营销投入。

      最初,为了扩大这些品牌在中国的销售渠道,我们投入了很多资金,我也向市场人员承诺,还会提高市场营销方面的投入来建立品牌、投放广告、进行促销。接下来的3年,我们累计增加10亿美元投入市场,这是一笔很大的资金。事实上,市场人员非常善于花钱,他们的花费实际上超过了11亿美元。

      3.节省管理费用。

      为了能够实现额外收入,我们必须关注公司内部最新进展,看看能够在哪些方面节省成本。我们聘请了管理顾问公司到日本、中国和美国分部查看发票,发现很多方法可以节省成本,最后我们节省了超过6亿美元的支出。

      4.增加创新研发投资。

      对于资生堂而言研发特别重要。由于投资不够,我们在销售额增长30%的情况下把投资翻了一番,同时不断增加研发人员的数量。我们在横滨建成的新研发中心Global Innovation Center(全球创新中心)是全球最大的化妆品研发中心。在此基础上,我们还将研发部门扩展到美国的新泽西州,中国的北京、上海,以及新加坡。

      5.依靠信息技术提供个性化服务。

      对于任何行业,定制化都正在成为一个非常重要的趋势,美容行业同样如此。所以,我们收购了硅谷、波士顿的两家初创企业。

      第一家公司是由三个美国年轻人创立的。美国人买化妆品时,因为肤色不同,必须花很多时间挑色号。这家公司推出了利用智能手机LED(发光二极管)感知色号,通过三原色匹配调制出顾客真正需要的颜色加入粉底液中,48小时内交付,这就是一个消费品模型。

      第二家是做颜色模拟的,通过人工智能可以看到什么样的人真正喜欢哪种颜色,然后提供消费者想要的正确颜色。

      6.扩大电子商务和战略伙伴关系。

      谈到数字化,中国显然是电子商务的领跑者。我们与中国的电商平台合作,特别是和阿里巴巴这样的企业拥有紧密的战略合作伙伴关系。

      7.日本制造,重建供应网络。

      日本在经济泡沫破灭之后,经济停滞了20年,供应链发生了变化,每个人都不得不降低成本。现在我们努力回到正轨,在日本新建两座工厂,希望以此生产出更高质量的产品。

      “国际视野,本土行动”的矩阵式架构

      对于可口可乐、宝洁等全球化公司而言,最常见的组织模式是矩阵式组织模型,即按地理位置划分区域,与品牌线形成矩阵业务单元的模型。

      按地理区域来分,我们有六大地区,通常由品牌公司管理推出新产品,做广告传播的品牌。作为一家典型的日本企业,资生堂东京总部非常集权,矩阵式架构是组织结构上的一大挑战。

      因此,我们把六个地区称为地区总部,但并不是子公司,在每个地区总部都有一名CEO,具备包括财务、法律、IT以及品牌在内的所有总部职能。两位是日本人,其余四位是法国人,他们有非常不同的文化背景。

      真正的全球化公司应该善用世界各地的人才,而不是把所有一切都交给东京总部来做。为此,我们建立了多个“卓越中心”。在纽约我们有数字中心,聘请来自不同行业的人共同制定全球战略;在马萨诸塞州的波士顿剑桥我们建立了技术中心,通过技术为全球带来新的商业模式。2019年1月1日,我们在上海办公室也设立了业务创新团队。

      我们原来是以各个国家来划分营销范围的,比如中国、日本等,地理上有一定的割据性,但这套方法在未来行不通,因为消费者正在变得无国界。如何以跨国界的方式营销,将是我们成长的关键。

      无论我们提出什么样的战略,最后真正执行和实现的归根结底还是人,提出这些战略的也是人。人力方面资生堂付出了很多资源和精力。

      2017年,我们培训了50多万人。我们在新加坡建立的学习中心,已于2018年12月开放。此外,多样性能够推动人们高效地工作,因此环境也很重要。

      投资界在作出投资决策时,非常关注的一个重要指标是多元化。如果问我资生堂核心的业务方向是什么,我会回答走向全球,这并不意味着要偏离日本文化,而是在此基础上,将其与其他文化相融合。

      告诫员工:要有自信,但不要傲慢

      幸运的是,睡美人已经醒来——销售已经开始实现两位数的增长,并且比原计划提前两年实现了10亿美元的利润目标。

      当人们看到复苏的转变而开始变得自信的时候,必须要非常小心了。我会告诫员工,我们要有自信,但不要傲慢,因为我们还没有达到想要实现的目标,还有很多工作要做,挑战将持续下去。

      如何成为一家让全球信赖的公司?企业不仅仅是自我的存在,我们被利益攸关者包围,包括员工,包括消费者在内的社会、商业伙伴和社区以及股东。

      有一种观点是,应该更多地关注股东,因为他们拥有公司。虽然这是事实,但我不这样认为。我会把员工放在最中间,因为员工会持续创新,创造更多价值,让消费者更满意。这也就意味着我们的业务将会增长,并获得更多利润,最终回馈给股东。

      在与社会的关系方面,尤其随着世界各地的“千禧一代”和年轻消费者的崛起,人们都在说“公司是透明的”。在这种情况下,我们设立了三个优先事项。

      第一,环保。第二,女性赋权。第三,文化。资生堂在传播、创造文化上花了很多时间,积累了丰富的资料,我们总是把社会和文化活动放在优先考虑的位置上。

      我们并不是为了销售化妆品而存在,我们的目标是让消费者享受健康和快乐的生活。当我们问消费者,“美丽对你来说意味着什么”时,很多人说:“我认为它给了我信心,激励我,赋予我力量,让我可以做生命中的任何事情,与他人建立关系,带来身心的健康。”因此,我们的业务,特别是在美容方面的创新,都希望能让消费者真正获得更好的利益和价值。

      在中国,我们取得了很大的成功,但对我们来说,中国的未来将会发生更巨大的变化。在过去四十多年里,中国已经成为世界工厂和世界市场,接下来将会成为创新的源泉。资生堂之所以在上海组建创新团队,就是希望能与更多有创新想法的中国人建立联系。年轻人将改变世界,我很乐意与年轻人联系,听取他们的创意。

      我的愿景是,希望资生堂可以成为全世界的第一流品牌,被中国消费者喜欢和信赖。像我刚才所说的,睡美人已经醒来,她即将振动翅膀,飞向天空。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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