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  • SHEIN颠覆ZARA的底层逻辑:找到“非顾客” 创造共性价值

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-07-03 12:42:41
  •   文/李云龙增长研习社发起人

      所有的增长都可以分为战略级别增长(结构性增长)和战术级别增长(运营性增长)。我们所熟悉的微信裂变、转化率、私域流量等均属于运营性增长;而第二曲线增长则属于结构性增长。

      SHEIN作为一家既做跨境又做服装还做快时尚的公司,在任何一个维度都面临着众多竞争对手,即便如此,它还是取得了指数级增长。可以想见,SHEIN必然突破了同领域中其他公司没有突破的瓶颈。

      找到ZARA没有做好的地方

      把它做到更好

      SHEIN是一家跨境自有品牌快时尚电商平台,但市场上快时尚电商平台那么多,SHEIN有什么不同之处呢?

      SHEIN创始人许仰天在各个场合都说过这样一句话,“SHEIN将继续在‘人人尽享时尚之美’的品牌使命下,不断深入践行快速供应图版货一致的产品,持续把良好的产品体验带给消费者。”

      毫无疑问,“人人尽享时尚之美”是这段话的关键词。但问题是,有着如此愿景的SHEIN到底是不是一家时尚公司?

      当我们谈时尚时,必须首先厘清时尚究竟是什么。不同的人对时尚的理解各不相同,甚至会出现相互矛盾的情况。例如,有人认为,时尚是弱势群体对强势群体的崇拜;时尚是跟大多数不一样,但又跟少数人一样;时尚是一个轮回,说的不仅仅是服装款式等。

      这些观点中的矛盾之处可以表现在以下几个方面:时尚是小众的还是大众的?时尚是引领的还是追随的?时尚是悦己的还是悦人的?时尚是“人”的时尚还是衣服的时尚?时尚是持久的还是一时的?

      因此,当仔细推敲“时尚”一词时,我们会发现时尚并不像我们所理解的那般简单。在我们对时尚有了真正洞见后,便会意识到大家对于时尚的理解“偏差”其实正是时尚与快时尚的区别所在。

      在进一步分析之前,我们先引入一个概念——“价值创新”。价值创新的意思并不是以现有的顾客需求为导向,找到一个细分人群去开创市场,而是以需求反过来重新定义用户。用户不是人,是需求的集合,找到行业的“非顾客”,创造共性价值。

      当从价值创新的视角来看时尚与快时尚的区别时我们会发现,SHEIN也好,ZARA也好,它们所定义的用户人群都是25岁左右的年轻女孩,而这一人群根本不是“时尚”的用户人群。SHEIN的价值创新不是在原有的“时尚”用户人群中找到一个细分人群,而是找到那些不属于“时尚”的人群,并将她们尚未被挖掘的价值充分挖掘出来。

      因此,快时尚并不是更“快”的时尚。相反,快时尚和时尚在底层逻辑、用户人群、发展脉络等维度完全分属于不同的行业。

      我们再来看SHEIN的品牌使命——“人人尽享时尚之美”。不难发现,在SHEIN的品牌使命中,“人人”是重于“时尚”的。因为时尚是独属于一小部分富人的游戏,而快时尚却是“人人”的游戏。

      ZARA同样属于“人人”的游戏。但与ZARA相比,SHEIN的独特之处在哪里呢?我们不妨引入一句话,叫做“与其更好,不如不同”,也就是遵循错位竞争的逻辑,找到与主流公司不同的市场空间。当然,这句话反过来说同样成立,“与其不同,不如更好”。战略的反面也可以是好战略。

      快时尚行业已经是被ZARA证明过的具备巨大潜力的赛道,在这个赛道上只要能够找到ZARA没有做好的地方,并把它做到更好,就有可能在市场中占据一席之地。

      SHEIN必将超越ZARA?

      我们简单回顾快时尚行业的发展脉络。

      以ZARA为代表的主攻线下门店的公司是该行业的第一拨入场者,我们称之为快时尚。后来又发展出一个新的小众品类,叫做超快时尚,以NOVA等公司为主。这类公司砍掉了中间商和线下零售的场景,比快时尚更快。

      而以SHEIN为代表的公司,我们称之为即时尚,也就是比超快时尚还要快,通过降低人在商业系统中的重要性来实现。“人”包括设计师、买手、网站运营人员等。SHEIN通过把原来由人提供交付的一些环节变成由机器及产品来提供交付。这样一来,整个系统的效率呈指数级提升,这就叫产品的服务化。

      去哪儿网联合创始人庄辰超分享过他创办便利蜂的经历。庄辰超认为,每一个有人的环节都会导致效率低下,便利蜂要做的事情就是尽量在产品化、去人化的系统里完成商业闭环和交付。在我看来,SHEIN所走的道路和便利蜂有着异曲同工之妙。

      SHEIN的数据来源于买手和线下门店,但这些都不如它线上系统强大的数据搜捕能力。SHEIN的系统通过定时定量的线上爬虫,在各种时尚网站、竞品网站中抓取数据反馈至企划端;企划端通过一整套标准化流程生成模特照片,并将其作为广告端的广告素材;广告素材接着又被第一时间传送给APP以及其他的广告投放媒介,从而吸引用户下单;之后就是物流、配送等环节。

      在上述业务逻辑中,前台、中台和后台都存在效率提升的机会点。在前台,ZARA以线下门店为主,而SHEIN则以线上为主,这一环节比拼的核心能力是需求捕获。在中台,ZARA以设计师驱动为主,而SHEIN则是数据化驱动,该环节的关键在于测品的能力。在后台,ZARA是西班牙供应链,SHEIN是中国供应链,这时交付成本和效率便成为主要竞争点。

      不难发现,在前台、中台、后台,SHEIN都有超过ZARA的可能性。事实也的确如此,过去几年间,SHEIN和ZARA之间的营收差距逐年缩小。可以大胆预见,如果SHEIN继续按照其原有逻辑发展下去,三五年之内,它的营收极有可能超过ZARA。

      SHEIN如何击穿自身增长阈值

      任何公司的资源都是有限的,战略的重点是舍九取一,只有将所有资源都集中在特别小的点上,才能真正击穿它,从而获得自身的竞争优势。除此之外,商业世界的另一个基本逻辑是找到外部十倍速变化的点。

      对SHEIN来说,最重要的十倍速变化是全球社交媒体的崛起。从21世纪初到现在,社交媒体呈指数级增长这一现象对跨境电商带来怎样的影响呢?

      在此之前,B2B是主要的外贸形式,而社交媒体的崛起使得企业直接触达全球消费者成为了可能。在这一外部环境下,SHEIN击穿了什么,又是如何击穿的呢?

      第一层击穿:全球即时尚平台

      SHEIN实现了把来自中国的物美价廉的服装卖给全球消费者,要实现这一层击穿并不是一蹴而就的。

      事实上,几乎所有的跨境电商公司在起步阶段都遵循着同样的逻辑,即做站群和店群。站群和店群主要依赖流量,其目的是用最低的流量成本获取最高的转化效率。SHEIN的起步同样如此。

      但一段时间后,SHEIN的创始人许仰天很快发现了问题所在。

      “垂直B2C,快时尚自有品牌,主要用户在欧洲北美,目标是成为中国人创造的直接面向国外的快时尚品牌,国内还没有经验可借鉴。盈利比国内电商稍好,不融资可以活下去,SKU大概6000。多SKU是竞争优势,但弱点是无法全部备货,收货体验不好,回头率徘徊,营销成本却在上升,不是一个良性循环,纠结中。”2014年,许仰天在发给投资人的邮件中这样写道。

      许仰天在当时已经意识到,做站群和店群很容易触达增长的天花板,这种形式绝不是跨境电商的终局所在。

      第二层击穿:精品独立站

      开站群不可能形成自己的特有品牌,如果想形成独特的品牌,必须回到精品独立站。事实上,从站群回到精品独立站,就是从流量思路转向品牌思路的关键转折点。

      但做精品独立站就一定能实现破局吗?SHEIN击穿的到底是什么?

      买方在进行购买决策时会关注众多价值点,包括但不限于风格、价格、自我表达等,而企业要做的就是击穿这些价值点。例如,大牌会关注风格、限量款、显得贵等价值点;SHEIN和ZARA则更多关注购买方便、便宜、上新快等价值点。

      当我们分析一批用户时,应该从哪些维度思考如何击穿用户的价值点呢?没有也行、没有不行、够用就行、越多越好这四个维度。

      以SHEIN为例。没有线下店、某种风格、限量款也行;没有新潮、基本质量、跟随不行;而自我表达、配送速度、炫耀、试穿体验、品质够用就行;但上新数、便宜、方便购买则越多越好。

      第三层击穿:上新数

      苹果也有自己的独立站,但几乎没有人会经常光顾,因为苹果的SKU太少。大家更愿意逛亚马逊、天猫、京东,因为这些平台的SKU近乎无限,消费者的需求在这些平台几乎都可以得到满足。因此,SKU多是用户愿意光顾的重要因素。

      和亚马逊等线上购物平台有所不同,SHEIN无法依靠多种多样的货物来支撑起海量SKU;也不能像苹果那样,无人光顾自己的独立站。因此,击穿上新数便是SHEIN实现海量SKU的唯一路径。只有上新数足够多,才能配得上“人人尽享时尚之美”的品牌使命。

      2019年,ZARA日均上新80款,年均上新25000款;SHEIN则做到了日均上新600款,年均上新20万款。值得一提的是,SHEIN的上新纪录还在不断刷新。2020年10月,SHEIN日均上新2000款;2022年3月,日均上新6000款。

      SKU足够多,便能实现两个价值:一是源源不断地吸引用户来自己的平台;二是让更多的人被匹配。也就是说,只有上新数越来越多的时候,才有可能实现所谓的“人人尽享时尚之美”。

      SHEIN如何做到高上新率

      极致营销

      1.善用KOL。

      SHEIN以营销起家,其创始人许仰天的第一份工作是在南京某家外贸公司做SEO(搜索引擎优化),因此,SHEIN最初也以SEO为主,做搜索来薅谷歌流量。

      之后,SHEIN又相继做KOL(关键意见领袖)及规模化投放。早期做KOL代言时,SHEIN采取了免费赠衣、邀请码裂变等手段,几乎抓尽了全网所有的流量红利。在美国,SHEIN在谷歌的搜索用户量大约是ZARA的三倍。

      2.挖掘流量洼地。

      SHEIN的营销团队非常擅长挖掘流量洼地。2020年,TikTok受到美国监管,北美的很多up主都迁移到一个叫做Like的平台,而此前SHEIN早已开始了在Like的深耕。

      3.从网站迁移到APP。

      SHEIN预测到营销的发展会从网页端迁移到手机端,因此很早就建立了App,并培养消费者的行为方式。

      4.社群运营。

      SHEIN迁移了国内电商的运营方法,通过造节及周一大促吸引消费者。此外,它还通过社群及内容运营增强用户黏性。

      5.购买流量。

      在社交媒体上,和ZARA相比,SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN及时地抓住了社交媒体上的流量红利,从而快速获客并占领用户心智。

      供应链网络

      SHEIN的成功与其说是营销的成功,不如说是供应链的成功。如果我们把服装行业当作一个系统,那么库存就是它的核心瓶颈。因此,谁能解决库存的瓶颈,谁就能获得结构性增长。

      服装产业传统的供应链模式为推式供应链,即由工厂生产制造推给门店和渠道,门店和渠道再推给终端消费者。在这种模式下,生产和购买之间存在时间差,时间差便是库存产生的原因。

      为了优化库存,以优衣库为代表的公司发明了一种新的供应链方式,叫做拉式供应链,即从消费者端挖掘需求反馈至门店和渠道,再反馈给生产厂商。但是从需求搜集、消化到释放为产品推给消费者的过程中仍然有时间差,只要有时间差就不可避免地会产生库存。

      因此,为了尽可能减少库存,又出现了一种新的供应链模式,叫做小单快返。小单快返不是一次性生产一两万件,而是生产一两百件到市场上测款。那些被证明好卖的产品让工厂追加生产,不好卖的产品直接放弃。

      小单快返模式并不是SHEIN发明的,但SHEIN却将其做到了极致并改变了整个供应链的逻辑。因为小单快返对品牌商有利,但由于生产不稳定,却对供应商没那么友好。

      SHEIN如何说服供应商配合自己做小单快返的模式呢?在SHEIN发展早期,其合作的供应商主要是小工厂。在中国制造业浪潮中成长起来的大批经验丰富、工艺成熟的中小型工厂相对灵活,更加适应小单快返。但与此同时,它们也有自身的痛点,如经营不稳定、难以规模化等。因此,SHEIN必须秉持一套基本的逻辑和原则来和这类供应商合作,其中的核心便在于打破以往的行业共识。

      在服装行业,品牌商积压供应商款项是再常见不过的,这甚至是很多品牌商商业模式的根基。但SHEIN思考,如果及时付款给供应商会怎样?如果像对待自己员工一样,给予供应商大量培训和支持会怎样?如果给予最好的供应商贷款,以帮助他们快速扩张并与自己共同成长会怎样?如果构建一个软件系统帮助实现自动化地处理与供应商的每日事务会怎样?

      这些追问构成了SHEIN对待供应商的基本原则和逻辑,即对它们好,解决它们的问题。

      具体表现在:针对员工按件计酬、经营不稳定的问题,SHEIN为中小工厂提供了充足的订单、较短的到账时间以及相关扶持政策;针对规模化难度高的问题,SHEIN通过自身的数字化管理系统为中小厂商赋能,甚至代表它们和原材料厂商谈判。

      不难发现,SHEIN和供应商之间不是简单的市场合作关系,而是半市场、半组织的关系。SHEIN的供应链处理方式给我们的洞见在于,企业跟市场之间、企业跟供应商之间,可以不仅仅是交易成本的维度。这种为了适配外部市场而生成的内部互相迭代反馈的机制,会让整个系统越来越强大,他人的学习成本则会越来越高。

      由于快时尚行业要求极致的、高效的工厂与品牌商之间的协同,因此供应商一般都开在品牌厂商的周围。这样一来,SHEIN便在广东番禺南村镇形成了自己的产业地带,该地区聚集了上千家服装工厂。

      SHEIN在供应链领域的深耕告诉我们,很多时候不是一个公司对一个公司的竞争,而是一个链条对一个链条的竞争。需求侧的红利可以让一个企业获得利润领先,但是供给侧的夯实,才能成就行业十年的王者。

      数字化能力

      从2015年开始,SHEIN开发了一个涵盖商品中心、运营中心、生产部等9个不同部门的10套子信息系统,并且从京东和苏宁挖了很多算法及深度学习人才。

      SHEIN的数字化带来了一种“越来越”的效果,即将用户洞察、设计原型、采购、制造、履约、营销整个环节全部打通,从而每天都能制造出数千种适合不同地区和用户口味的新产品。

      SHEIN是如何达到如此高的数字化水平的呢?公司大量招聘来自AB测试、大数据、AI算法、计算机视觉以及自动化供应链云系统等领域的人才,正是这些传统服装行业完全不存在的岗位,组成了SHEIN的技术团队。因此,在ZARA跟优衣库看来,设计师可能是它们最大的财富,但在SHEIN看来,数据和不断被优化的算法才是它们最宝贵的财富。

      不仅是一个更快的ZARA

      还是另一种形式的TikTok

      SHEIN已经通过极致营销、构建供应链网络及高效的数字化水平构建起强大的系统。而一个公司在建立系统后不断地迭代反馈,形成学习曲线,就会建立自己的护城河。

      SHEIN是如何进行迭代反馈的呢?

      第一步,本地化洞察。SHEIN本身并没有特定的风格,它也不试图将其品味施加给全球客户,它甚至不存在所谓的品味。相反,SHEIN是一面基于数据实时反映每个国家当前风格的镜子。保持普适性、无背景故事、无国家属性,能够将任何需要的形象通过本地化的KOL队伍传递。

      沙特是SHEIN最大的市场之一。SHEIN在广州的团队对于沙特女性并没有多少真正的文化洞察和细节认知,他们也不需要具备多少认知,因为一个精准而响应度极高的机器学习算法就可以击穿文化差异带来的隔阂。

      第二步,用户反馈。跨境电商有三层逻辑:第一层是流量逻辑;第二层是爆款逻辑;第三层是上瘾逻辑。这三层逻辑不是彼此割裂,而是持续向前兼容。SHEIN已经走到了上瘾逻辑这一层。

      什么叫上瘾逻辑?要让用户上瘾,同时需要给用户提供长期价值(如价值主张)和短期价值(如社交互动)。SHEIN的长期价值在于超低价、超多款以及时尚款;短期价值则在于通过游戏互动、直播等方式留存用户。

      值得一提的是,SHEIN还将互联网行业中的用户留存模型移植到服装行业。从某种程度上来说,SHEIN不仅仅是一个更快的ZARA,它还是另一种形式的TikTok,这也是SEHIN和ZARA最大的不同之处。

      SHEIN究竟可不可以学?

      首先,SHEIN已经击穿了它的增长阈值,增长阈值是0和1的关系。SHEIN通过自己的算法和数据构建的供需匹配网络形成了一个具有网络效应的护城河,从而让竞争对手越来越难超越。因此,直接复制SHEIN的模式创立一个一模一样的公司完全是不可行的。

      真正要学习的不是竞争对手干了什么,而是学习对手如何创造了独特的用户价值。在服装领域,除了SHEIN所创造的价值点之外,还有原创、大码、材质等价值点值得创造。

      著名经济学家张维迎总结过三类公司:第一类是看到消费者自己都不明白的需求,如苹果、微软等;第二类是满足市场上已经表现出来的需求;第三类是按照订单生产,技术规格由别人制定,将产品保质保量生产出来即可。

      在我看来,SHEIN属于极致的第二类。首先,SHEIN在已经被证明具备潜力的快时尚市场中做到了极致;其次,SHEIN不是在创造用户需求,而是通过算法和大数据不断捕捉用户产生的需求,并通过产品满足消费者。

      一个公司、一个行业、一个产业都是一个系统。结构性增长即第二曲线,是从系统的结构性要素着手,打破当前系统的瓶颈限制实现增长。

      作为一家掌握了千万级用户数据的公司,SHEIN在竞争日益激烈的国际环境下,隐私问题显然是巨大的风险点。此外,从ZARA时代开始,快时尚领域便存在的侵权问题仍旧没有得到解决;快时尚所带来的浪费与消费者环保意识增强之间的矛盾日渐突出等。

      SHEIN是否能突破当前的瓶颈获得持续发展,仍旧是一个未知数。但企业要想获得持续增长,必须在一次一次突破瓶颈的过程当中,形成自己的核心竞争力,构建竞争壁垒。

      因此,一个成熟的商业系统不应该只关注要达到何种目标,还要关注是什么阻碍了目标的达成。但当真正梳理瓶颈的时候你会发现,突破了当下的瓶颈,就能够实现当下的结构性增长。

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