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  • 美团的破局点:组合式创新形成第二曲线

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-07-03 12:41:00
  •   文/李善友混沌大学创办人

      只有被逼到绝境的时候,CEO的战略功底才能真正显现。可你真的懂战略吗?战略很空洞,我们天天说、天天听,但如果问你什么叫战略?可能没有几个人能说清楚。

      好战略的作用是杠杆

      美团的关键成功点——千团大战

      美团当年如何从千团大战中突围上岸?让我们回顾当年的烧钱大战。

      美团、糯米、团宝、拉手、团购网……截至2011年8月,中国共有5058家团购网站,并由此引发了千团大战。

      这把火是从太平洋对岸燃起来的。团购网站Groupon2008年11月在美国成立。2009年6月融资1.4亿美元,前两年半共融资10.6亿美元;2011年6月申请IPO,预期估值250亿美元。

      团购的概念迅速火了起来。彼岸的一个蝴蝶,引发了此岸的蝴蝶效应,中国的VC和创业者蜂拥而至,引发了千团大战。

      2011年4月,拉手网前三轮融资共计1.6亿美元,大众点评网前三轮融资1.27亿美元。而现在傲踞群雄的美团网当时在资金上处于劣势:2010年底,美团网A轮融资1200万美元;2011年7月,美团网B轮融资5000万美元。

      最后为什么只有美团活了下来?

      这些团购网站当时融来的钱大部分用于投放广告,2011年各团购大户迎来了广告大战。这场烧钱大战中,大家都在融资烧广告,而王兴根本没有钱。

      每个人的人生一定遇到过这些关键时刻的选择。这时王兴的战略是什么?作为庞大水池中资力并不雄厚的一员,一个策略失败意味着短期内会被对手甩开距离,紧接着被行业淘汰。他该如何取舍?

      王兴的选择

      王兴当年逼迫自己做过一次选择。

      凡做决策总要有判断的基础。美团的基础是什么?美团赋予了自己这样的使命:“We help people eat better, live better”听起来像口号,仿佛有点忽悠,然而并不是。

      王兴曾经明确说过:“客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好。如果两者有冲突,选择把消费者排在第一位。如果没有消费者,商户是不会用我们的。”

      2010年年底,王兴就想清楚了这件事:消费者第一,商家第二。有了这个定海神针,其他诱惑就相对容易破除了。

      “消费者第一,商家第二”的价值观,是美团的增长引擎和驱动轮。以此作为标尺来看,所有的迷雾就都被拨开了。

      王兴当时做了几个决定:第一,坚决不打线下广告;第二,疯狂采购线上流量;第三,建立强大的地推团队。

      由于不打线下广告,电梯里就永远滚动着竞争对手的广告,可以想象王兴的压力有多大。但他想得很明白,即便在线下看到了某商家的广告,最后还得到线上搜索。

      于是他采购线上流量,甚至把竞争对手的关键词全买了。竞争对手做了大量广告,但当消费者到线上搜索时,又会跳转到美团。

      事后看,2011年没有打线下广告,是美团历史上做得最正确的战略决策之一,避免了无谓的烧钱,让美团活了下来。

      这是美团成功转折的关键点。找到了那个“一”就有了依据,没找到那个“一”,跟着别人走会是什么情况呢?那一年团购网站市场规模涨了1倍,但其背后市场推广费用涨了10倍,投资涨了10倍,人员规模涨了10倍,成本也涨了10倍……

      也就是说,当年大量的广告投放是无效的。所以到2014年,全国团购网站仅存176家,死亡率为96.5%。

      “消费者第一”支撑美团在血海中杀出一条路,成功上岸,这句话是美团的使命、文化价值观,也是它的战略起点,有了它才有了美团后来的一切。

      找到不变的“一”

      美团的案例教会我们,只有面临冲突才是对一个领导者战略能力的最终考验,被逼到绝境的时候,CEO的战略功底才能“立”起来。这一切的前提是,一定要找到那个不变的“一”。“舍九取一”是战略素养。

      如果只能取“一个”,该取哪一个?找到“不变的一”,战略才能成形,要把有限的资源投入到有限的事务上。

      比如,亚马逊的“一”是消费者,它的使命是“成为全世界最以消费者为中心的公司。”研究贝索斯会发现,他对他的B端即供应商极其凶残,但贝索斯对C端非常好——这迎合了它的使命。

      阿里的选择恰恰相反。阿里的“一”是商家,证据很明显——它的使命是“让天下没有难做的生意”。阿里赚的是B端的流量费,如果B和C冲突,它选择保护B。所以面对2B的生意,阿里总是赢,这跟它最初选择的“一”不无关系。

      战略本身什么都不是,它必须找到某一个支点,把资源压在这个支点上,撬动增长飞轮。因此,好战略就是杠杆作用。

      如何发现战略转折点

      破局点

      格鲁夫——英特尔公司前CEO曾敏锐地发现一件事:每一个战略转折点都表现出10倍速变化,而每一个10倍速变化都会导致战略转折点。

      他给了一个数量上的标识:增长速度的十倍速变化。请注意,我们要找到的是——单一要素十倍速变化。一个系统里的组合要素很多,不是组合要素的整体发生十倍速变化,而是整体里的某一个关键要素短时间发生十倍速变化。这才是选择的关键点。

      这是格鲁夫在工业时代用过的模型,这六个变化里但凡有一条发生十倍速变化,就有可能是破局点来临的标志:竞争的十倍速变化,技术的十倍速变化,用户的十倍速变化,供应商的十倍速变化,互补企业的十倍速变化,营运规则的十倍速变化。

      什么是破局点?第一条曲线会遭遇极限点,然后出现非连续性,新的第二曲线才能打破这个极限点。而第二曲线最开始出现时有一个关键点,这个关键点就叫破局点。在破局点之前,曲线是下降的,只有打破破局点,才能进入到正循环和高速增长的轨道中。如果不能打破这个破局点,创业公司面临永远低水平重复的窘境。

      如何击穿破局点?接下来的问题在于,就算你找到十倍速变化的单一要素作为破局点,之后如何击穿?最大化单一要素,最小化其他要素。

      单一要素最大化

      新产品的产生并不是做一个更大更全的产品,而是原有体系里的某一个功能点,把它放大为一个新产品的整体。

      几乎教科书一般,让我们来回顾埃隆•马斯克创业的早期。

      伊隆•马斯克说,“早期创办PayPal的时候,我们先打算用PayPal提供整合性的金融服务。这是多么复杂的一件事情,结果每次我们跟别人介绍这个系统的时候,大家都没什么兴趣。等到我们介绍这个系统里有一个小功能——可以用电子邮件付款的时候,每个人的眼睛都亮了。于是我们决定,放弃所有其他一切,只把电子邮件付款这个小功能拿出来作为PayPal的全部,结果PayPal一炮而红。”

      单一要素最大化,聚焦第一曲线的一个核心要素,重度投入资源,把它生长为第二曲线的全部。

      大多数人想做更大更好更全,而创新的秘密,恰恰在于单一要素最大化。

      美团比整个行业早一年开始向移动互联网转型。一直到2012年,李彦宏还认为移动互联网没有来到,而王兴在2009年就知道移动互联网要来了。那时他坚决转型移动互联网,即使PC上还有巨大流量。

      在有限的资源下,美团断了PC所有投放,用全部资金买移动用户。在那之前,它的PC转化率甚至高达30%。结果呢?2011年底移动端交易占比5%;2012年底移动端交易占比30%;2013年初目标50%,年底达到70%,提前一年完成移动互联网转型。

      这件事使得美团在千团大战中厮杀出来。王兴讲过一句话论证了我们今天讲的方法论:“一个行业某个关键要素产生五到十倍变化的时候,行业才可能有百倍的爆发。”

      2012年智能手机发生了十倍速的变化,所以2012—2014年是从PC向互联网转移的非常重要的时间,因此王兴选择把所有资源all in在这个单一要素上,把它最大化,击穿这个破局点。

      这件事情对创始人能力有特别大的考验:第一,能不能判断出来?第二,判断出来之后,敢不敢投入有限资源?

      如何迎接第二曲线?组合式创新

      你的破局点,也是别人的极限点,遭遇极限点以后如何转化为破局点迎接第二曲线?办法就是创新,即从第一条曲线转换为第二曲线。

      中国的创业走到今天,红利和管理的效率空间已经耗尽,有效的增长引擎只有一个——创新。如何做到呢?

      当我们讲创新的时候,脑子里的直观感受是发明和创造。大家通常把创新基于科技,所以每次讲创新的时候,会联想到科技的创新。

      有媒体曾采访王兴,问道:“很多人说你从来没有做出一些原创性的颠覆性产品,言外之意,王兴其实你没有什么创新能力。”

      王兴回答:“我同意,并不是我做的所有事情都是100%原创,那也不是我追求的。大家可能对创新的理解有点偏。举一个最夸张的例子,你是一个记者,你写的每一篇文章,里边每一个汉字,全都是已经存在的,你并没有发明任何一个汉字,你所做的事情是通过重新排列组合,展示了一个不一样的想法,你的创新并没有体现在创造文字上,而体现在对文字的排列组合上。”

      看到这句话的时候,我认为王兴是一个理解什么叫创新的人。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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