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  • 被“封神”的胖东来为何不走出河南

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2023-06-28 10:20:58
  •   文/郁金星渊明咨询创始人

      初创期:播下幸福之种

      于东来,1966年出生在许昌的一个普通家庭,初中毕业。当过工人又下了岗,做生意数次失败。1992年因为被骗,背负30万元的债务,甚至进过两次牢房。

      1995年,于东来向兄长借了1万元,开了一家不到40平方米的糖烟酒小店,又一次开始了艰难创业。开店第一年就赚了将近80万元,一举还清了所有债务。

      20世纪90年代中期,市场监管制度落后,假冒伪劣产品泛滥,但同时也带来了巨大机会。借助当时中国商品流通的红利,于东来承诺绝不贩卖假货,真诚待客,赢得了他人生的第一桶金。

      1997年,于东来把店面升级成烟酒购物中心,提出了新的服务理念:用真品换真心,不满意就退货。但就在他想大展宏图的时候,1998年3月,一场大火彻底改变了于东来。

      几个无业游民跟员工争吵,于东来选择报警,结果被报复。在很多邻居、亲朋好友的支持下,于东来慢慢从痛苦中走出来。这场大火之后,他的真品毁于一旦,但那些曾经被他滋养过的真心一个个出现了,他突然明了什么是自己最大的财富。经历这次磨难,于东来的社会责任意识开始萌芽。

      1999年,许昌的零售行业发生了变化,大型购物商场快速发展。但由于人们购买力有限,大家仍到路边小店购买,价格虽然便宜,品质却无法保证。这一阶段消费者希望购物方便,价格实惠,品质有保证,能有更多选择。

      1999年5月,于东来把“量贩”这种业态引入许昌,陆续开了名品服饰、鞋业、电器量贩,并首次推出免费服务,比如,干洗、熨烫、缝边,提出不满意就退货的经营理念,同时还开起连锁便民社区店。击穿了丰富的商品以后,带来的就是顾客的满意度。

      初创企业组织管理的难题之一:为什么员工稳定性差?因为初创期的业务不稳定,员工收入也不稳定。于东来是如何善待初创期员工的?当时员工普遍工资是200元一个月,于东来给到了1000元一个月。员工吃住都在店里,年终每个员工还能再拿1万元。

      初创企业组织管理的难题之二:为什么员工积极性不高?因为企业快速发展,老板快速赚钱,但员工的工资并没有多少提升。所以于东来反复强调这么一句话:“让创造财富的人分享财富。”

      怎么分钱呢?胖东来在工资的基础上,至少拿出50%的净利润回馈给这些创造财富的员工和管理人员。到了今天,他每年把95%的利润全部分出去。

      成长期:培育幸福之树

      2000—2011年这十多年时间,借助市场10倍速发展的利好,胖东来试遍了各种业态,初步完成了从街头小店到现代化商贸集团的华丽转身。

      但2012年,胖东来在势如破竹的态势下突然停止了扩张。2012年1—9月,他一共关闭了旗下盈利的16家店。外界纷纷猜疑,一些内部员工也在微博上宣泄。

      此时,于东来对经营的认知发生了改变。他说,“我们扩张得有点快,不如以前做得那么好了。服务不达标,让顾客失望,更浪费员工的青春。这都是我早期盲目发展酿下的苦果。”

      另一方面,关店的背后是于东来对顾客和员工的爱。他说,零售业基层员工的休息权长期被忽视,我想通过关店表达这样一个理念:我们要少一点,走得慢一点,灵魂才能跟得上前进的脚步。

      所以,2012年3月20日胖东来宣布,每周二闭店休息一天,春节从除夕到初四闭店休息,全年闭店57天。从2014年开始,于东来还让员工享有每年四周的年假。

      于东来的梦想越来越清晰,他提出了三点经营战略:

      一是据点式作战,不跑马圈地,不随意扩张。

      二是修炼式经营,从店面形象到人员素质,从服务能力到商品配置,从未间断改善和提升。

      三是内生式增长,总营业面积看似减少,但人效和坪效却在不断提高。

      到了这个阶段,于东来想通过商品的输出,变成生活方式的输出。因此,他不断下探本质,洞察用户需求,提出了价值主张,即创造高品质的生活方式。

      2012年,零售行业兴起了并购潮。企业盲目扩张,导致商品、服务质量下降,很多矛盾涌现。而胖东来选择将极致服务作为自己的击穿点。他提出了20字经营方针:丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。

      胖东来杜绝暴利产品,严控商品毛利率,价格标签上既写了进货价,还写了销售价。原因是于东来觉得员工的服务还不太好,所以把价格标出来,让顾客感受服务值不值这个价钱,如果不值得就不要买。

      消费者走进胖东来会看到七种购物车,比如,老人专用的购物车上面配有凳子,走累了可以坐下来休息。商品的标注像生活百科一样,密密麻麻标注了产地、供应商,有的甚至标出用法,但又害怕你看不清,把放大镜放在一边。

      深度观察必须从善意出发,才能发现超越顾客预期的细节。只有做到了,才能真正激发顾客的感动。胖东来用极致的服务,构建起一种信任网络,形成了品牌效应和网络效应,提高了顾客的转换成本,重新定义了在地零售企业经营的商业规则,并形成了企业独有的护城河。我想这也是胖东来能在本地持续击败国际巨头的根本原因所在。

      那么问题来了,组织如何支持这种极致的服务?成长期企业面临的管理难题:如何建立员工持续成长的系统?2009年之前,胖东来绝大多数员工文化水平不高,岗位的专业程度也很低,怎么办?

      于东来做了这样一个定义:我希望5年以后所有员工达到三星级水平,再过10到20年,更多员工达到四星、五星级水平,其中至少有5名“马未都级”专家。

      胖东来的企业目标是做成商品的“博物馆”,商业的“卢浮宫”。为了达成目标,需要培养100名工匠,也就是品类和岗位专家。员工因此就有了跟企业目标一致的成长方向。

      胖东来如何培养出“马未都级”的专家?首先他有三个自主:自主经营、自主学习、自主管理。

      什么叫自主经营?总店定政策,分店自主经营。分享一个小故事。胖东来开了一家店,运营半年后,每个月亏损七八十万元,店长很着急。于东来说,店开在这里,目的是造福当地百姓,降低了店长对亏损的焦虑心态。其次,帮店长想办法。这家店的位置比较偏,顾客来的相对少,是不是可以减少一些商品和员工的数量,降低亏损额?员工和店长听到以后,受到了极大激励。一年之后,这家店非但没有亏损,反而盈利了两百多万元,创造了扭亏为盈的奇迹。

      除此之外,胖东来崇尚匠人精神,通过评定星级员工,帮助员工设计成长通道,并据此提升员工的专业能力。

      长青期:幸福之果惠天下

      2003年春节,胖东来综合性商场天使城开业,很快就成为零售行业新的天花板。德鲁克说过,一个企业只能在企业家的思维空间内成长。

      到了这个阶段,于东来是如何看待经营的呢?他说,我们要用爱对待商品,因为它们是有生命的;要用爱对待顾客,因为我们是“天使”;要用爱对待万事万物,因为我们是伟大的、善良的、快乐的人。

      还记得多年前那场大火吗?多年过去,许昌的这个社区发生了什么变化?2016年我们去胖东来考察,住在一家酒店。同行的一位企业家突发肠胃炎,工作人员立刻开了一间免费的房间,并很快送来了药。他说我们是向胖东来学习的。

      还有两件趣事:一是于东来认为自己开超市会扰民,所以附近居民的水电费他全包。二是他给新店选址的时候,会按照自己的经营水准考核周边的酒店、餐饮等业态。如果觉得服务不到位,他会派管理团队给这些企业做培训,把整个社区的服务水准拉齐。

      胖东来从自己跟社区的关系出发,始终提供一种有价值的输出来滋养这种关系,并形成共生,让自己与这些关联者共同成长。除此之外,胖东来积极履行社会责任,参与慈善和救灾。他把纳税额作为企业的第一经营指标,而非销售额和利润。

      到今天,消费者的体验需求变成了一种本质需求。胖东来追求的,是提供“幸福的体验”。把胖东来做成商品的“博物馆”、商业的“卢浮宫”,这句话到底是什么含义?我认为,胖东来的体验做到了,让用户有求知的需求和审美的需求,这是一个经营文化的场域。

      面对电商的挑战,于东来说,我提供给顾客的是体验的艺术,而非简单的商品买卖。这也带给我们深度思考,线下空间为什么能永远存在。胖东来用爱、用幸福的体验,给许昌百姓建造了一个人心扎根的地方。

      在胖东来的文化理念手册里,这样描述自己的愿景:培养健全的人格,成就阳光个性的生命。所以员工入职的时候,胖东来不但发给每个入职的员工一本岗位实操手册,还发给他们一本《人生规划手册》。

      随着新生代员工的到来,于东来提出了“能干会玩”的理念,招那些会玩的人,背后的理论依据是非劳动时间的学习和创造。

      长青期企业组织面临的难题之一是什么?无法保持员工良好的工作状态。员工的知识和技术创新很多是通过实践工作而来,此外还来自非劳动时间的学习和创造。

      胖东来对“玩”有一套完整的机制保障。宣教部专门负责员工的文化休闲娱乐活动,它权限极大,属于一线运营部门,一线销售部门也需要配合宣教部的工作。“能干会玩”的提出,是因为把员工当作“完整意义上的人”,而不是单纯的“工作人”。

      长青期企业组织面临的难题之二是什么?员工为什么感受不到工作的意义?

      2019年4月,德勤发布了全球人力资源趋势报告,其中提到:员工感受不到工作意义已经成为全球管理者面临的头等大事,意义感的缺失已经成为员工离职的第一诱因。

      职业的繁荣让很多工作无法得到社会的评价,职业阶梯的消解也让人失去了短期可以努力的目标。有没有办法解决呢?

      西澳大学组织行为学家Sharon Parker提出了主动性动机理论。她说,工作的意义感,必须满足两个条件:一是个体要从内部获得进步的榜样。胖东来所做的职业生涯发展阶梯,设置星级员工成长通道,干的就是这件事。二是外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系。比如,胖东来员工跟顾客有非常多的触点。再比如,胖东来把员工工作过程开放给社会、同行和媒体,凸显了员工的职业价值。

      胖东来为什么不走出河南

      胖东来这么好,为什么不走出河南?像于东来这样的中国第一代企业家们,管理模式、文化基因源于人生的经历和环境塑造。从中国的经典文化中吸取养分,比如商战要看《孙子兵法》,修心要看“阳明心学”等。

      在于东来身上有一种乡绅精神。乡绅是指在乡村社会里有影响力的地方贤达,他们通常会对自己所在的乡村承担发展和维持和谐的责任。项飙在《把自己作为方法》这本书里讲到,乡绅把家乡当作自己最重要的意义世界,乡绅的诉求是社区幸福的最大化。

      回头看于东来的创业之旅。最早开店,他说是邻居们互利互惠;做胖东来,他说把乡亲们照顾好……这份乡绅精神从何而来?

      豫商,自古多白手起家,当中很多人乐善好施,热心公益,捐钱修坝、赞助学堂。如今,曾经那些存在过的仪式、讲究、规矩很多都消失了,但豫商精神还在传承。胖东来的所作所为,是把整个许昌作为自己的主场,来承担自己的责任,输出价值。于东来身上的“乡绅精神”正是来自这片土地。乡绅精神和社区关怀,也是在地的企业所独有的考虑问题的方式,所以胖东来“不扩张”。

      胖东来有没有破圈的方式呢?

      每天来胖东来偷师学艺的商超老板们很多,胖东来从来不防着,把所有供应商的名录、电话挂在墙上,让老板们去拍照。胖东来的使命是建设、传播科学先进的文化理念。我们看到,已经有越来越多胖东来式的企业涌现。

      即便如此,我仍然要说:于东来不是神,我们不要神话胖东来。于东来前不久说过一段话:我们仅仅是做得善良了一点,真诚了一点,这样就被封神了,难道不是中国企业的悲哀吗?

      在我看来,胖东来的爱特别纯粹,回归了商业本质和人性的本质。

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