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  • 被500强并购后 我们复盘了创业路上的七个坑

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-08-06 09:28:04
  •   文/陈熙熙毛纯华上海ABB联桩新能源技术有限公司创始人

      2009年,两位大学同窗,因为一直身处汽车行业,又看到电动汽车行业的发展前景,于是出走外企,开启了电动汽车充电设备的创业旅程。

      2010—2014年,他们成功拿下国内知名车企的订单;2015年拿到第一笔融资后,他们一路狂奔;随后三年,又经历了扩大规模、市场动荡与资金缺口之间的痛苦成长。

      2020年,两位创始人完成了与全球500强ABB集团的并购交割工作,度过两年过渡期后,他们历时12年的首次创业宣告结束。

      2022年1月,陈熙熙和毛纯华约定好来到办公室。这一天,他们收拾好私人物品,共同结束在自己亲手创建公司最后一天的工作。

      虽然大方向前景向好,但相关政策、产业发展的起伏以及创业没有导师,全凭自己摸索的不易,使得陈熙熙与毛纯华在复盘过往十余年时,回想起诸多教训。以下是他们总结的创业路上的七个坑。

      谨慎选择合伙团队

      第一个坑看上去没那么重要,但确实给我们带来特别多麻烦。初创公司最有价值的部分是团队,而合伙团队又是重中之重。创始团队发生内部问题,可能会给公司带来不可估量的影响。

      当时,除了我俩之外的第一号员工,在我们创业之初就加入了。到2015年,因为彼此配合顺利,他成为了主体公司的实名股东。

      2017年,我们要进行新一轮融资时,需要所有股东签字。这位合伙人却希望我们购买其所有股份,他退出,否则拒绝在增资协议上签字。但新一轮投资者是一家国有车企,希望投资款100%增资用于公司经营,不接受购买老股的方式。合伙人与投资者都不愿意妥协。

      融资的根本目的是为了公司继续发展,消除可能发生的现金流风险。因为股东分歧,造成融资节奏被打乱,这种延迟对公司十分不利。

      虽然最后经过努力,我们找到了一位个人投资者,接受跟产业资本一同进入,买入这部分老股。危机解除了,但这件事给我们留下非常大的教训。

      一定要谨慎选择创始合伙人,特别当你不是100%或90%持有股权时。选择有相近价值观、事业观的合伙人,最好大家此前有共事的经历,才可能在遇到资金困难这种巨大压力的时候一起扛下去。

      在创业过程中,会不断有新合伙人加入。引入新合伙人的时候,要做好“退货”的准备。我们不能苛求所有人把你的创业当作自己的孩子看待,也不能苛求所有人遇到困境的时候都有倾尽全力、背水一战、共渡难关的决心。

      我们需要拟定合资合同,约定好合伙人加入、退出机制,并做必要的风险隔离,以及在任何合伙人发生意见分歧的时候,怎样实施股权和决策权的隔离(从而保证公司的重大决策可被实施),甚至于给公司定价的预先约定机制等。

      不要一味追求业务规模

      2010—2014年可以算作我们创业的第一阶段,刚起步,面临的却是政策与产业的起伏动荡。

      最初,国家政策非常支持新能源,我们非常幸运地成为一家大型车企的合作伙伴。但是很快,因为诸如电池容量和成本等系列技术问题没有得到解决,行业迅速降温。全国只有屈指可数的车企有自己的电动车产品。相应地,我们作为电动车企的配套厂家,可获得的客户资源非常少。

      为了存活,我们保持自己掌握研发,制造部分委托第三方,让公司按照最低成本的方式运营。直到2017年,随着造车新势力的入局,行业内的潜在客户才有了数十个。

      面对突如其来的热度,我们除了抓住几个主要大客户之外,花了非常多的精力,盯着每一个可能的机会,既想处理车厂业务,又想拓展公共充电市场。这最终造成了我们的目标客户和产品线的分散。

      从家用充电桩到公共充电桩、快速充电桩以及充电运营系统,它们的硬件、嵌入式软件、电子电器、结构设计、工艺工程以及云端SAAS的研发,都是不同的技术类型,也需要配置不同的技术团队。

      虽然我们可以把每一款产品的毛利都控制在自己满意的范围,但在高昂的研发和管理费用压力下,我们十年没有任何盈利。这显然是不正常的。

      如果你足够幸运,资本市场一直看好你,这或许不会成为问题。可一旦失去资本助力,单纯追求规模,不盈利就会导致公司脆弱。这个脆弱也成为我们后来在黎明前跌倒的原因。

      单一大客户是把双刃剑

      稳定的单一大客户让我们又爱又恨。

      创业初期,一家稳定的大客户可以让我们在投入相对确定的基础上,保证未来三五年的基本盘,还可以增加在行业内的口碑与影响力。我们也是基于这样的安全感考虑,最早选择与一家大型车企合作。

      我们举全公司之力服务这一家客户。公司拿出最优的研发、销售、售后团队来服务他们。好的一面是,我们在2018年以前拿下了他们所有车型的订单。在最高峰的时候,这家单一客户占了公司50%的收入。这是一个非常可怕的比例。

      随着越来越多竞争者的出现,客户的可选合作伙伴也变多了。他们自然地找到我们,提出大幅降价要求。我们面临的选择是,要么降低原本就不高的毛利水平,要么损失这个最大的客户。

      考虑到创业公司的稳定性,我们忍痛答应客户的要求。随之而来的是,一旦现有项目降价,之后新项目也会以这个价格作为基准,我们完全丧失了溢价能力。

      后来总结,这在很大程度上是因为我们业务上的惰性,总认为已有一个成熟的大客户,却忘记了审视投入资源在新客户的开发上。早期的正确选择,在中后期未必依然正确。更早地重新配置资源,会避免很多问题。

      初创公司也要做好员工激励

      创业之初我们就认为,初创企业比较难招募到专业能力强又高度自驱的员工,所以我们不停优化、改变我们的激励机制。

      公司在不断发展,很多工作没办法被切割到很细的维度,很多工作产出也没有办法被量化为一个具体的KPI。月度、季度、年度绩效我们都尝试过,也试着针对研发同事考核项目绩效,但是一直没有找到最优的方式。

      这些变动使得员工认为,创始人一定是在想尽办法压榨他们的剩余价值,无非是想让大家更多加班,继而大家的工作积极性也受到很大影响。

      如果进行股权或者期权激励,就不能像年度绩效一样随意改动,需要我们根据公司的发展阶段,针对人员的不同情况制定好期权行权或解锁的条件。

      同样我们要思考,是否要给员工更高的绩效、更高的业务指标让他们行权?太高的目标是否会难以达成,让员工以为创始人只会画饼?太低又是否会让大家集体躺平?

      如何在创业早期学会有效激励员工,是值得所有创始人认真思考的问题。

      适时引入外部资本

      创业前五年,我们跟资本没有任何联系。这是我们的第一次创业,对企业经营和资本没有太多概念。也许是工科出身的缘故,我们偏执地认为,公司只有做到一定规模,而非拿着PPT,才有去融资的底气。

      2015年,红杉的投资是我们获得的第一笔融资。

      拿钱之前,我们一直处于非常紧绷的状态。当真正拿到那么大一笔钱的时候,我们抑制不住地想去实现无数想法,觉得做大做强的机会终于来了——销售多几条业务线,产品多开发几款,终于有钱可以进入公共充电市场了……

      2016年,我们想要进一步扩大生产规模,就把上海的生产基地搬到了嘉兴平湖,同时为了更好地招募人才,把研发中心也搬到了市中心。原本许多外包的活,也换成自己的员工。

      那时候,大家因为突然涌进来的资源一股脑往前冲。但是很快就发现,我们对事情的难度和资源投入预估不足,逐渐地,人力和管理都跟不上,最终投入和产出出现巨大的不匹配。

      看上去方向很多,本质上却是失去了方向。同时因为扩充业务线,我们大规模招人,也对原有的企业文化造成很大冲击。

      2017年,我们意识到问题后开始休整。这一年,我们重建企业文化,对员工进行筛选和淘汰,重新梳理业务方向,做一系列选择题。

      这一年,我们开始为国内十余家车企做配套,提供各类充电设施,同时为公共充电运营商提供充电运营管理的SaaS系统。

      团队变动很大,那是我们最艰难的一年。

      2017—2018年,虽然公司账面上的业绩增长还不够,但同样签订了许多战略级项目,这些都需要我们不停投入,包括对海外市场和新产品的投入,对生产基地的升级,这使得团队的精神状态和公司的资金状态都高度紧张。

      叠加2018年的资本寒冬,我们花了很多精力进行外部融资。这也让我们后来意识到,一定要为融资留出更充足的时间。很多时候,资本更早介入会是件好事。

      一旦有资本进入,大家要做到:把钱袋子握得尽可能紧,因为你不知道公司的后续发展是不是如你预期的那样顺利;也不要影响自己的发展节奏,别因为钱多了就要激进发展。

      关注现金流向何处

      如果一家公司不以盈利为目标,就会导致员工和公司都处于紧绷状态——公司没有充足的现金流,员工则失去安全感。

      初创企业的业务不如大企业那样平稳,需要更高频次的滚动预算——年度的、半年度的甚至季度的预算,让我们对后面3个月、6个月有一个较为准确的预判。

      充足的现金流也可以保障发展规模和步调节奏。

      2018年,因为新能源整车市场迟迟得不到发展,以及国家政策开始鼓励公共充电领域,我们看到机会,开始进入公共充电桩市场。

      原本的那套人力和技术不能覆盖公共充电领域,我们需要搭建全新的团队,既有的客户也不能舍弃,两个团队的消耗会同时存在。

      新业务需要长期投入才会有回报,这导致我们在2018—2019年的资金消耗巨大,在当时缺乏优质资本帮助的情况下,我们需要完全自力更生。现金流不够,过得很苦。

      但是回头去看,年度亏损对于现金流的负面影响远远不及整个供应链问题的负面影响大。当我们深入进去看,到底哪些项目占用了公司现金流的时候,发现是供应商的账期、仓库里的原材料和存货,以及客户没有确认的发出货品。这往往只是表象,再深究为什么会有这么多的原材料库存?会有这么多的呆滞品?

      本质上都是因为我们的供应链。每一项技术的变更都会导致新的呆滞品产生,对客户不准确的预期也会涉及到后端的供应。

      一定要真正通过提升毛利,多一些利润来改善现金流。当大家在前线冲锋去做业务的时候,不妨可以回头看看自己的后端是不是会失火。

      为公司选择一流的律师

      最后一个坑是创始人应该为公司选择一流且合适的法务或律师,这个感受在我们创业最后的并购阶段尤为深刻。在ABB确定对联桩进行收购之后,我们开始了长达一年多的准备工作。

      ABB是全球500强跨国公司,他们13个工作组的200多人来跟我们创业公司的3个人谈判。我们一边推进日常工作,一边准备近3万页的英文资料。这时候你就会意识到,有一位专业律师的帮助有多么重要。

      同时,前面提及的合资合同的设立、员工股权激励的设立,包括与投资机构的谈判等都需要我们找到值得信赖的法律顾问。

      2020年3月,我们结束与ABB的并购交割,后续还帮助对方团队完成了过渡。直到搬着箱子走出办公室的那一刻才意识到,我们的孩子真正移交给别人了。

      过去十余年的创业经历让我们知道,创业是可以学习的,事情的发展与预期出现偏差,去解决、去休整,但记得坚持走下去。

      人生是道选择题,选择的过程很重要,对于结果要保持平常心。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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