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  • 传统企业如何度过转型期?不要让老人领导新人

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-08-06 09:14:14
  •   文/冯唐

      有人在听课过程中问了我这么一个问题:企业如何平稳度过转型期?

      在互联网、人工智能等冲击下,很多企业,尤其是传统企业,不得不变革转型,否则一定会被淘汰。但对于多数传统企业而言,在新技术排山倒海地碾压下,很容易自乱阵脚。男怕入错行,女怕嫁错郎。一个企业最重要的是选对在何处竞争、如何竞争。

      今天,我们就讲讲转型管理。

      市场划分既不要太细,也不要太简单,最好多于5个,但又不超过20个。

      如何细分市场?其实有很多角度。比如,按等级分高档、中档、低档;按地理区域分中国城市市场、中国农村市场、国际城市市场、国际农村市场;按消费场景分等等。总之,细分出的几个市场,合在一起要是市场全貌,但是彼此之间又没有重叠。

      细分市场竞争可以分为两个维度:一个是市场吸引力,一个是企业竞争力。

      市场吸引力又可以划分出一级一级的指标,比如市场大小、利润率、竞争力情况等。不同市场吸引力指标也是不一样的。

      企业竞争力也可以展开为研发能力、生产能力、销售能力、市场营销能力、渠道掌控力等。

      简单来说,你要沿着市场吸引力、企业竞争力两大维度,判断哪些市场细分是你的公司应该着力竞争的地方。

      决定竞争方向的时候,一定要注意三个非常容易漏掉的地方:

      第一,要动态看。除了看过去、看现在,还要看到未来有没有可能出现颠覆性变化。

      举个例子。过去手机没有拍照功能,大家都是用相机拍照,但随着手机摄影能力越来越强,甚至有很强编辑能力时,很有可能对便携式电子相机造成摧毁式影响。

      10年前甚至更早的时候,如果你在做相机战略时候,不能预估到五年、十年之后智能手机涌现,把重点放在便携式电子相机上,一定会造成战略上的错误。

      在确定竞争方向时,不仅要看现在,更重要的是看未来,包括技术上的变化、社会环境变化等。

      第二,一定要区分市场吸引力和企业竞争力哪个维度更重要。

      我认为市场吸引力重要性大于企业竞争力。也就是说,只要某个市场细分的吸引力足够大,你还可以调兵遣将帮助你在特别有吸引力的细分市场竞争。

      第三,虽然现在电商、直播带货很火,但传统企业并不是完全没有优势,不要丧失信心。

      苹果、麦当劳、星巴克现在都在选地面店铺,为什么?有广告和展示作用。如果你的团队有很强的地面选址、装修、运营能力,在电子化互联网时代不仅不是劣势,反而是一种优势。

      如何把产品和服务递交到用户手里?哪些自己做,哪些外包?怎么打广告挖掘用户?如何吸引并留住新用户?如何让用户购买一些除了核心产品之外的衍生品?

      简单来说,有四个核心词:拉新、留存、提频、裂变。

      关于如何竞争,还有一点要特别提醒大家。在大变革的时候、有重大技术突破,或者在做新业务、新商业模式时,不要让老人领导新人。

      官大的领导官小的,有经验的领导没经验的,老人带新人是很正常的事情,但老人虽然对公司熟悉,对过去的业务熟悉,面对新的技术冲击和新商业模式,未必会比新人强。

      所以,在大变革的时候,我建议大胆起用新人,给新人足够的政策、资源和决策权,杀出一条血路。

      饭要一口一口吃,事要一件一件做,不要眉毛胡子一把抓。谁在什么时候应该做什么事儿?需要什么资源、什么配合?最后要产生什么结果?要列出计划。如果事情做成了,应该奖励谁;如果事情没做成,要追究谁的责任。

      一些企业有特别好的战略和商业模式,就是因为责、权、利不清,造成项目无法推进,最后痛失好机会。

      企业转型过程中,我要特别提醒两件事:

      第一,不要“赌”。

      我只见过靠战略制定和战略执行赢的,从来没见过赌赢的。算准如何能赢,然后执行,即使这样都可能输,更何况瞎蒙?也许有人说我就是瞎蒙蒙对了,即使你能蒙对一次,下一次还能继续蒙对吗?连续的小概率好事是不可能持续发生的。

      第二,一碗水端不平。

      不要撒胡椒面、不要有照顾心、不要说一碗水端平,要突出战略重点。比如你有7个改革副总,你给每个人2000万元让他们去干,不能这样做。

      商场如战场,关乎输赢问题、生死问题、成事与败事问题。不好意思,不能照顾情面。

      战略制定好之后,该怎么干?战略执行要注意三点问题:

      1.战略不能老变。

      关于战略问题,曾国藩是这么说的:“心欲其定,气欲其定,神欲其定,体欲其定。”就是说别浮躁、别东张西望、别一心三用,当你想乱改战略的时候,请管住自己,这样对团队的好处远远大于坏处,这也是作为CEO的重要责任。

      “用功譬若掘井,与其多掘数井,而皆不及泉,何若老守一井,力求及泉,而用之不竭乎?”这个世界上,有才华、有技术突破的公司毕竟是少数,多数人只有用功、老守一井,埋头往下挖,说白了就是自己养活自己不给别人添麻烦,才是安身立命的基础。

      我见过中等偏上,不是上等的战略,但是坚决执行,结果打了胜仗。但是我从来没见过三天两头换战略能打胜仗的。

      比如我今天想写短篇,明天想写中篇,后天想写长篇,折腾几天之后,我能成为小说家吗?不可能。再比如我今天做粤菜、下个月做鲁菜,再下个月做淮扬菜,折腾三年后就能成为米其林三星餐厅了?不可能。

      我还要强调的一点,战略执行过程中不能老变并不是不能商量,肯定要商量、要复盘,但这种商量是关于战术问题的商量,不是重新修订战略问题的商量。

      2.先养活自己,再求发展。

      曾国藩还说过:“打仗不慌不忙,先求稳当,次求变化;办事无声无息,既要精到,又要简洁。”

      简单来说,就是做事要先求稳当后求变化,闹闹哄哄耍心眼、走捷径,总求热闹、总想闪烁的人,都是不能长久成事的人。

      3.结果管理。

      奖勤罚懒、奖优罚劣,业绩不向辛苦低头,价值观不向业绩低头。辛苦是很正常的,业绩好,当然要奖励,但是价值观如果不对,拿了再好的业绩,也不能容忍。

      一个企业如何度过转型期?特别是在移动互联网、人工智能等重大技术变革下,一个传统企业如何度过转型期?

      没有什么新技巧,就是继续做战略管理和战略执行。明确何处竞争、如何竞争、何时竞争、资源投入、财务回报,制定好制胜战略之后,坚决执行,不能老变,先求稳当次求变化,做好结果管理,业绩不向辛苦低头,价值观不向业绩低头,成事,多成事,持续成事。

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