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  • 季 琦:我现在思考的是怎样靠管理合同挣钱

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-07-03 12:50:00
  •   华住酒店集团董事长

      要永续经营,只有靠专业化

      一直以来我都信奉,唯有专业化才是企业成功的法宝。

      越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事,在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相,还是多元化的成功只是昙花一现呢?如果得出错误的结论,要么会失去许多本该属于你的机会,要么会因自己的动摇影响了专一。

      当前,多元化做大做强的不在少数,比如李嘉诚等。中国的大多数民营企业家都会涉足房地产,不管他们原来是做服装、做建材市场还是做国际贸易的。

      我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域,而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意,也并不是投机之举,它们都有一套比较长久和完整的思路和想法。

      中国最优秀的企业家懂得网罗人才,懂得运用资本市场,懂得运用各种管理工具和技术手段,也学会了如何和政府打交道。这些企业家本人的精力都极其旺盛,工作亦非常勤勉。就像我认识的一位上海企业家,许多事情都亲力亲为,周六、周日都不休息,依然精神头很好。晚餐二两白酒过后,依然神采奕奕。

      在机会很多的阶段,不管是金矿还是煤矿,都在地层表面,稍微挖一挖就是财富,因此许多企业家的多元化战略并没有错。篮子里有许多蛋,总比只有一个蛋要好,不仅可以赚取更多财富,抗风险能力也强。

      但下一个阶段应该是整顿、发展,将每一块业务都做好、做强。在这一阶段,他们可能会面临许多风险,因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。强中自有强中手,通过充分竞争,大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域,这就是“专业化”的开始。

      要永续经营,只有靠专业化。优秀企业家是稀缺资源,业务过于多元,这种优秀必然被稀释,也就成了平庸。而且不管精力如何旺盛,不管多么勤勉,我们毕竟还是人,人的精力是有限的。

      亲力亲为式的疆土扩张是有边界的,而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。未来,品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素,这些要素全都导向专业化的要求。最终趋势会给人压力,迫使企业家选择更专业化的路径。

      这个时代的企业都是先圈地

      然后再做起来

      对企业来说,从初创期到发展期,再到稳定期,会经历不同的阶段。每个不同阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决:先做大还是先做强?在不同阶段,需要不同的策略。

      先做强还是先做大

      如果是一个初创企业,首先要做大,迅速占领地盘。

      在初级市场,你如果不能迅速占领地盘,很快就会被别人消灭。这和打游戏一样,没有地盘就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。

      华住刚刚成立的时候,我们的第一个策略就是120%的速度,80%的质量,首先要抢地盘。第二个策略是,占领中心城市,抢一二线城市的地盘。当这些地盘都抢完之后,我们定的策略是95%的质量,95%的速度。

      企业到了平台期,首要任务是做强,你占领了地盘后,要赶紧补课。在这个时代,这是一个很有效的配方。

      对于今天的房地产商来说,最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多,死得越快。万科的转型是很好的例子,它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造好卖了,赚了钱走人;今天不是,房子造好了,还要做物业管理、商业和酒店以及商场管理。

      很多地产商在做酒店品牌,实际上是在新的业态和形势下,把企业做强的策略。过去大家通过卖房挣钱,现在则是做更多的服务,更深入的了解和挖掘。这个时代的企业基本上都是先圈地,然后再做起来。

      我很欣赏日本人30年只做一个寿司的精神,但这种模式在今天的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大,你在变强之前就会被人消灭。

      我说的消灭不是指这家店关门,而是比如说,有20家创业企业,前3家拿到钱的能够活下来并发展壮大,后面没有拿到融资的17家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样,当你做得不够大的时候,人才不会来,大多数人才都是到大企业去。

      另一方面,没有强,也不可能大。对于建筑而言,强有力的梁和柱很重要,它们可以支撑整个大结构。所以,当你要做大的时候,也要做强。

      在酒店行业,早期拼命圈地,后期粗制滥造,随意加盟,到最后规模是大,但问题层出不穷。华住也曾碰到过类似的问题,遭遇消费者投诉,加盟商抱怨不挣钱。

      当品牌处于危机之中,很多人的选择和我不一样,他们可能会退缩。但对我来说,如果我们不挽救这个行业,可能就没有人去挽救了,中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多钱,花了很多精力,甚至牺牲了短期利润重新改造和升级直营店,并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下,我们单店的营收现在开始往上走。

      一味做大并不稀奇,但增速能不能持续?做大之后能不能保持?这是很重要的问题。

      怎样保持大和强之间的节奏

      任何一个商业形态和品牌都会经历典型的曲线发展过程,从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏?我的想法是,在出现向下趋势的时候,要找到一个新的函数、新的动力、新的方向再往上走,直到下一个波峰,以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力,既强又大才能成长为世界级的霸主。

      经济型酒店发展到今天,基本上已经圈完了地,再往下发展是保持子弹平飞的过程,不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店。我们的中档酒店有五到六个品牌,几年前中档酒店的利润在整个集团中几乎为零,可以忽略不计,但目前其贡献了集团三分之一的利润,很快会占一半。

      随着中档酒店越来越多,我现在思考是,怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱,但全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱,所以我酝酿、培育高档品牌,希望和万豪一样,通过管理合同来挣钱。

      华住创立了一个品牌叫禧玥,第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态,给东西方人提供耳目一新的产品。

      这是我看到的第三级——不单创立新品牌,还会收购、兼并合适的高档品牌,包括豪华品牌,以此形成管理的现金流和利润。同时我也在想集团的第四级、第五级。

      当公司刚刚创立的时候,你不一定会想得这么长远,当它已经略有规模,略有起色,你就要考虑你的第二级、第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远,才有可能让企业不断变大变强。

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