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  • 外来高管能真正融入团队的比例不超过50%

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-07-03 12:48:40
  •   文/瞿芳小红书创始人

      多数创新公司,尤其互联网产品型公司的创始人至少要经历两轮成长:第一个阶段,成为所在领域最好的产品经理;第二个阶段,从产品经理成长为CEO,从“我知道和我相信”到“我看见”。

      第一轮的成长,多半与创始人的成长背景有关,发现痛点,做自己热爱的事情。比如小红书诞生的原点,就是从旅游这个大领域,切入到出境购物这个细分领域,进而成长为今天的生活方式社区。

      第二个阶段,则是找到第二曲线。在我心目中第二曲线是从产品维度上升到战略维度。战略一定是为了实现长期目标,对资源做最有效的配置和组合。战略也一定需要做艰难的取舍,更需要创始人预见未来大势和竞争态势的变化。红极一时的公司很多,但是否能够走过第二阶段,很大程度上影响着一家公司能不能持续成功。

      好的商业领袖一定是共性大于个性

      华人商业领袖在过去二三十年间,一定是成长最快的一群人。我们身处一个飞速变化的商业环境,不成长公司就没了。20年前,二级市场上没有中国互联网公司进入头部梯队,但10年前我们有了BAT,近年也有很多更年轻的公司在产品创新、模式创新和用户规模上居于世界前列。

      好的商业领袖一定是共性大于个性,我对此的总结是:雌雄同体,文理同脑。其中包含你对世界大势、科技趋势、对商业和人性都要有深刻的好奇心和理解,也要有对长期价值的坚持和对关键战役的坚决。当然,微观层面人和人一定是不一样的,比如管理风格和沟通风格。

      创始人过去的经验累积和性格特质,也可能会影响他们选择哪个行业,比如更适合在2B领域还是2C领域创业。

      华人商业领袖最让我感同身受的是进化能力。中国的发展速度非常快,从第一代创业者的拓荒,到第二代的海归派,再到今天从数字经济大潮中成长起来的第三代。西方国家倾向于用30年作为时间维度去划分一代人,中国是10年一代人。这个差别很有意思,很好地反映了变化速度对大家认知的影响。

      西方有非常多历史悠久的优秀企业,沉淀了穿越周期的能力。我曾经参与过宝洁的一个全球性活动,让我印象深刻的是,作为快消巨头,他们的CEO和CMO对未来趋势的把握非常有前瞻性,对社交网络和KOC(关键消费领袖)的认可速度让我印象深刻。同时,他们的一线团队又能保持着非常务实和结果导向的作风。

      掌门人的表现永远是通过公司业绩结果来体现的,小红书未来还有很多可提升的空间。

      通过好的阵型与机制

      聚拢更多优秀大脑

      回顾过往领导小红书的经历,最关键的成功秘诀主要体现在以下几点:

      第一,战略。孙子兵法里有句话是“上兵伐谋”,意思是用兵的最高境界是以谋略取胜。从初创的小红书到今天的小红书,我们首先做对的是,有着非常“相信”的愿景:中国人的生活终将呈现出百花齐放的状态,这是已经在发生并且将持续数十年的趋势。

      第二,组织。组织一定是为战略服务的。如何通过好的阵型与机制,聚拢更多优秀的大脑,让大家一起去完成更复杂更艰巨的事业,这是关系到组织活力与战力的关键,也是我们一直聚焦在做的事情。

      首先,先选型再选人,“型”是业务模型如何部署。我得到的一个数字是,外来高管能够真正融入团队的比例,在所有公司都不超过50%。创业公司面对的市场是高度不确定的,定好业务的型,才能沉淀下来业务打法和团队。

      其次,先定阵再定人。“阵”是组织架构。多次试验均证明,不同公司的不同阶段以及不同业务的不同阶段,需要更灵活的组织架构设置。

      外部不确定性越来越强的情况下,我倾向于未来的组织阵型更像球队。球场上每个人都非常清楚他们的目标是一起赢,他们会有一个教练,也会有一个大概的阵型,但当这支球队上了场,大家就会去寻找自己的位置。每个人随时都有可能为了赢得这场球赛,在场上做各种调整,后卫也可以进球。

      必须具备二次创业的精神

      创业精神是小红书一度取胜的原因。今天市场环境正在发生剧烈变化,作为一家成立近10年的公司,要迈上新的台阶,我们必须具备二次创业的精神,继续出发。

      瑞•达利欧(Ray Dalio)在《原则》里提过一个公式:痛苦+反思=进步。我个人很受启发,总结了一个“创业版公式”:犯错+复盘=迭代。

      曲折是每家公司都会经历的,“韧性”是创始人和组织必须具备的特质。

      创业公司经历的都是齿轮式的循环拉动:创始人的进步带动整个组织的进步,组织的进步才会带来公司业绩的变化。公司每到一个新台阶,都会要求创始人必须站上新的台阶,从视野到认知必须发生变化,也就是“迭代”。创始人迭代之后,才能带动组织共同进步,公司才有可能再次发生变化,这是一个不断交替往复的过程。

      对于我来说,观察一家公司的最佳窗口,是这家公司是不是具有逆风翻盘的能力。我相信所有公司都曾遭遇艰难时刻。有风的时候,大家都能跑起来;没有风甚至逆风的情况下,你是不是能把公司拉到正确的节奏和轨道上来,这是创始人和组织都需要持续做压力测试和自我成长的部分。

      对我而言,要从如今的成功走向持续的辉煌,未来面对的最大挑战,一方面可能是世界局势的变化与复杂性加剧,我们尚不能很清晰地预见会有多剧烈,但这确实对很多公司的愿景和节奏产生了实际的挑战和影响。不要浪费每一次挑战,因为每一次考验都让我们不断坚持去做正确的事情。

      制胜的要素是迭代

      对我而言,制胜的要素是迭代。小红书的发展源于此,未来要继续发展也离不开迭代。

      迭代意味着你不能满足于过去的成绩,也意味着在面对变化的时候,心态要足够开放,在长期战略和短期结果中不断切换视角,做正确的事情,而这些事情通常都很艰难。

      新冠肺炎疫情显然给了我们所有人更多不确定性和更猛烈的挑战。

      这个世界已经完全不同了。以前,我们会更多地认为数字经济或者在线化是可选项,但新冠病毒与人类中短期并存的现状,让所有人都更深刻地认识到数字经济成为必选项。经济增长将会越来越重地放在数字经济上,这一点在美国二级市场已经得到了验证。

      对中国而言,从制造大国升级为创新大国,数字经济带来的应用场景是我们历史性的机会。从物联网、医疗到新消费生活,这样的改变是全面性的,我们没有历史包袱,因此正站在一个具有相对优势的起点上。

      就小红书自己的模式而言,我们兼具了生活在线化和影响现实生活决策两种状态,所以我们希望未来可以发挥好这一优势,更好地为用户创造价值,通过共创模式赋能更多未来品牌的成长。这既是我们公司愿景应有之义,也是我们为这个社会创造的深层次价值。

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