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  • 股权激励真能解决大企业病吗

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2023-05-29 11:15:45
  •   文/穆胜咨询研究院

      近日,美团发布公告称将向本集团若干雇员授出约4604万股的股份奖励,按每股130.9港元计算,总价值换算成人民币约52.5亿元,堪称近年来美团最大规模的激励计划。美团表示,此举旨在使承授人的利益与集团利益一致,并鼓励及留住承授人,为集团的长远发展及利润增长作出贡献。

      值得一提的是,今年不少互联网大厂都开始实行股权激励计划,不难看出,它们都在用股权激励的方式来稳定军心。其实,对于上市公司来说,对员工实行股权激励十分常见,而对于互联网公司来说,由于其强大的成长性,股权激励被运用得更加频繁。

      近年来,股权激励一度被认为是破解组织管理的绝招。当员工将公司看作是自己的,自然能够被激活热情,部门墙、隔热层、流程桶、KPI(关键绩效指标)真空罩等问题几乎都会迎刃而解。

      另外,当前的时代背景似乎也对股权激励呼之欲出。一方面,由于市场环境变幻莫测,企业的成功更依赖于员工;另一方面,新生代员工极具个性,也更需要新的激励机制来解决其工作动机问题。于是,相当一部分企业推崇所谓的“合伙”概念,希望通过全员持股的模式来形成激励。现实中,股权激励的确能够在一定程度上将公司与员工利益绑在一起,激发了员工的热情,稳定了团队,减少了人才流失。

      但是,股权激励真的是组织管理的终极答案,真的能够解决大企业病吗?

      事实上,按照资源价值占股,共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题,在合伙制里一个都少不了,最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。说简单点,占股更小的容易“卸责”,因为“天塌下来有高个子顶着”。

      所以在现实中,参与者都会积极争取上合伙的船,而一旦上了船,就开始睡大觉。遗憾的是,这个道理并没有被大多数人看懂,导致社会上频繁出现滥用合伙制的案例。

      不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的,能够让自己轻松下来。于是,不管谁应该在内圈,谁应该在外圈,统统给股份。现实中,如果老板拿出的股份少,会让人觉得这是在“撒胡椒面”,惺惺作态罢了;如果老板拿出的股份多,还会让“坐吃股利”的员工丧失动力,破坏企业内部的公平氛围。

      都说华为的TUP股权激励厉害,但华为在前几年也大幅减少了股权激励的额度,而将这部分激励转入了项目奖,理由是要激励当年做事的人。想来也是,即使员工拥有华为0.00001%的股份,他们也不会觉得公司是自己的,只不过在薪酬中多了一个名为“股权激励”的奖金单元。

      突破传统的市场化激励应该分为三层:

      高层治理,即合伙人激励。这是传统的股权激励,具体包括股权、期权、限制性股票、虚拟股权几种。但这类激励一定不能撒胡椒面,对象只能是企业里的核心人员,企业稍微做大一点,对象就是合伙人团队,这些才是真正构成企业的人才底盘。

      通过激励机制的设计,我们可以让他们既是“劣后者”又是“开拓者”。当企业无法做下去时,他们会是最后的守门人;当企业需要他们时,他们会在前方冲锋陷阵,探索新的未知领域,确保企业的稳定与发展。将大多员工都纳入股权激励的范畴,并不会起到如此的作用。

      项目激励,即项目超利分享。项目激励是经营单元里的分配,这是最有难度,也是最出效果的一个层面。经营单元类似于一个小公司,可以是某项产品、某个领域、某个客群的经营范围。经营单元内的个体对经营结果负责,采用跟投对赌、超额利润分享等形式实现市场化的激励。说简单点,就是员工以某个额度的对赌跟投来承诺业绩,换取一个比例的超额利润分享。

      整体采用漏斗式分配的原则,员工要想实现分润,公司的经营结果需要通过两层机制“漏”下去。一是提成机制,当项目实现预期盈利,经营单元就可以提取一个奖金包;二是分边机制,也就是根据项目中每个角色价值贡献分配激励。

      如此,所有人的分配就能最大程度上和具体经营单元的业绩关联,也能与自身的贡献关联,这就是最佳的激励状态。

      蓝领工人的日清日结、按单结算,其实就是业务订单里的分配,这是基于每个业务动作标准化基础上的工作流在线化来实现。在数字时代,美团、滴滴这类企业实际上已经做得很前沿了,我们相信也会有越来越多的企业在这条道路上走出来。

      另外,还有一个趋势值得注意。除了前台的业务人员,我们发现中后台也出现了蓝领工人的按单结算。例如,在高度数字化的企业里,财务部可以将支付订单进行按单结算。随着ChatGPT这类AI的横空出世,这种趋势会愈演愈烈。

      (来源:穆胜咨询)

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