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  • 陈向东:双减之后 高途连续两个季度盈利

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-09-02 13:54:32
  •   高途(前身跟谁学)集团董事长兼CEO

      “双减”之后很多东西变了

      早在2021年3月,坊间就有一些传闻,到了5月,我们的核心干部每天会花30分钟碰一碰大家看到的讯息和面临的情况,然后集体讨论。

      当“双减”政策落地的时候,我反而特别踏实,当天晚上睡得很香。

      第二天集体决策,我们决定保留3个K12(学前教育至高中教育)城市中心,再派团队到各个城市中心跟大家谈话。到7月29日,整个公司一百多个干部去到全国各地,我一个人很不安地在公司踱步,后来决定给大家写封邮件。

      我听说,有些伙伴在散伙饭后很难受,几个人相约去了KTV唱歌,突然有人说,Larry(陈向东英文名)发邮件了。大家全部都静下来读那封邮件,泪流满面。

      后来我们就拉开了调整的序幕,将业务方向调整到今天要做的业务上。与此同时,我们的干部也快速聚焦到当前的业务上,关于未来要做什么,迅速在组织拉齐,公司文化都得到了升华。

      那时高途才成立7年,拿到的融资很少,过去几年又磕磕绊绊经历很多事,家底儿没有别人厚,所以我们选择了自己该走的路。

      在此过程中,我发现自己没以前那么忙了,只做好当下的事情也很好。我一直认为,好的CEO,决策数量越少越好,因为越少越精准。每天早上醒来,我就想着做好我的事,别的都跟我没关系,往前走就可以了。

      从2018年开始,我每天早上醒来都会说“真好”。其实心里有时也会痛苦,但无法跟别人讲。作为创始人,跟同事讲,你在传递负面情绪,制造恐慌;跟父母讲,他们年纪大了,知道太多更崩溃。

      我是发自内心觉得真好。我来自农村,小时候那么穷,现在拥有的东西比小时候多很多。我常跟别人说,即使现在把我99.99%的东西拿走,我仍然认为自己是幸运的。

      我离开县城的时候,一个月工资才200元,来北京之后,2001年我就买了168平方米的房子,当时觉得世界美妙极了。

      我撞了很多大运才有了今天。后来我发现,真正的大运气往往伴随着巨大的挑战,容易的事大家都愿意做,成功的怎么会是你呢?

      同样,作为一个组织,一定是经历了困难之后的锲而不舍,才会取得巨大成就。现在我偶尔也会不开心,但很快就过去了。2022年,我们定下主基调:修身养性,休养生息,逐步恢复元气。

      “双减”后,目前高途连续两个季度盈利,这是一个外在的财务指标,是公司战略选择之后的结果。14亿中国人的学习需求永远不变,如果能提供最好的学习产品、教学服务和学生互动,大家依然会热爱和喜欢。

      我们还是会聚焦双师直播大班课,把名师的价值发挥到极致,我也笃信未来的商业模式一定是大班教学、小班服务、个性化体验。

      转型的过程中,我曾问过自己当时为什么要创业。8年前创业,我不是因为赌气,也不是因为要赚很多钱,我就是觉得伟大的科技革命真的对教育有影响。我们从学生的角度思考,什么才是更好的产品,什么才是更好的教学,什么才是更好的服务,这才是真正的核心竞争力。

      “双减”之后,很多东西变了,比如营收规模、员工人数、公司市值都在下降;但很多东西也没变,我们90%的核心干部和名师队伍还在。

      经历两次重大危机之后,公司文化变得更加纯粹。不要只看到困难,而要看这家公司如何思考和应对。这些东西如果都抓住,尽管它可能会沉寂一段时间,但多少年之后恰恰是这些,会成为人们渴望知道的秘密。

      过去一年,我做得最艰难

      的决定是裁员

      我在2016—2017年经历过类似的困难,所以我常给高途的小伙伴们讲三句话:第一,天地有大美而不言;第二,物极必反;第三,天道酬勤。

      2014年,我们拿到了当时规模最大的A轮融资,大家一片疯狂,热情澎湃,但很快就进入了灾难状态——账上没钱了,商业模式也走不通。

      早期的伙伴是因为相信,才选择跟随。他们拿很低的工资,想要跟我一起做件大事。但在现实层面,公司最终的目的是要赚钱,结果连现金流都没了,某种意义上讲有种羞愧感,我觉得对不起兄弟们,因此彻夜失眠。此外,投资人也会对我失望。

      但我一直在想,如何让公司成为他们人生善意的最大激发战场,让每个人的灵魂真正被激活,不断创造和发现。

      2017年,我们All in(押上全部筹码)在线直播大班课,2018年业绩迅猛发展,2019年赴美上市,成为全球第一家在美国上市的在线教育公司,也成为第一家只融资A轮就上市的在线教育公司。随后连续几个季度,我们都是300%多的增长,并且是盈利性增长。

      随后就是疫情后的在线教育井喷和连续被做空。我们被连续做空16次,但最终证明我们没有问题。随着做空次数增加,公司股价反而不断创新高。

      公司被做空没有让我焦虑,最让我焦虑的是一些员工的变化。我们员工的持股比例非常高,早期伙伴每个人手里有几万股票非常正常,上市前我们又把1股拆成1.5股。

      随着股价大涨,员工身价也不断攀升,大部分人从来没有见过那么多钱,他们在很多方面都会发生变化,这对组织的伤害非常大。

      紧接着,大量资本进入中国在线教育产业,开始了资本的狂欢。各家公司攻城略地,路牌、灯箱、电视、电梯等各种载体的在线教育广告无处不在,上演了各家混战的局面。那时候我就觉得有点不对了,物极必反。后来“双减”就来了。

      “双减”之后找路的过程,和2016—2018年的摸索相比,不确定性更多一些。当时商业模式不确定,人才积累厚度也不够,文化没有方向,毕竟那时候公司只有3岁,面临太多的不确定。

      今天不一样。我们账上的钱是足够的,人才是充足的,未来要做的事是确定的,也有了自己的公司文化,用这么多确定去应对未来不确定的时候,要从容很多。

      过去一年,我做得最艰难的决定是裁员。我一直信奉以人为核心,先人后事,人对了,后面的事情自然而然就对了。

      去年,我们要关闭很多中心,很多员工不得不离开。他们都是1997年左右出生的,他们父母的年龄和我差不多,他们选择一家美国上市的好公司,是整个家族的希望。后来部分城市中心不得不关闭,他们只能离开,我内心充满了惭愧,但我毫无办法。

      宣布转型之后,我们坦诚地问大家,你的人生战略和高途是否匹配,如果不匹配可以去寻找与自己匹配的事情。

      那个时候有人选择离开,这很正常,对组织和个人都是好事,但同时我们仍然在招募和吸引这个行业的优秀人才。

      当大家统一了要坚守的东西,文化价值观就显得弥足珍贵。

      从高速奔跑到猛然刹车

      是对组织韧性的巨大考验

      我现在思考的最重要的事,就两个字——机制。

      “天地有大美而不言”,好像没看到谁在指挥天地,但大美就在那里。我也在寻找这种机制,大家好像看不到我们,CEO在中间也似乎没起到什么作用,但公司能取得很好的业绩,有很多人才不断涌现,持续推动中国教育改革,这是非常浪漫的事。

      经历了这一轮变革,我最大的感受是,作为上市公司确实有几个好处:第一,品牌曝光大幅度提升;第二,数据极度透明;第三,资本的关注相对容易;第四,给投资机构退出变现的机会。一个商业组织,越开放就越有活力。

      高途裁员和调整的速度被认为是行业里最快,甚至是最激进的。我作决策时没有看别人是怎么做的,完全根据高途账上的现金、人才组织结构做的推演。我给全员写信时说:如果这一次我们能够转型、调整到位的话,我们的现金足以保证未来3—5年的探索。目前来看,满足未来5年的探索,没有任何问题。

      从高速奔跑到猛然刹车,是对一个组织韧性的巨大考验。面对突发事件,有人的善意被激发,有人的恶意被激发,我们想做的是通过自己的善意去影响身边的人。因此,自己首先必须保持乐观,亲力亲为;其次要明确自己的使命、愿景、价值观,以学习者为根,以好老师为本,改善永无止境;第三,作为创始人,最重要的是在底层冰山之下要下很大的功夫,这样才能带领团队打胜仗。这是最好的管理,也是唯一的管理。

      重新出发后,高途所聚焦的成人职业教育市场的体量,肯定和包含K12在内的全学龄段没法比。这仅仅是一个规模性指标,我更关心科技怎么对教育产生重大影响,怎么能够引领中国的教育变革。

      2014年,我们的愿景是打造一个人人乐用的学习服务平台,那时候面对的是to B的场景;去年我们刷新面向未来的愿景、使命、价值观,经过充分讨论,更新后的愿景是“人人乐用的终身学习服务平台”。

      这就是我们的北极星和前进方向,当你把它折射到当下,其实你不会恐慌,反而会很从容,会踏踏实实地做这件事,因为灯塔就在那里。

      我承认这个市场规模确实小了一点,但如果你能做到最好的品质,在这相对较小的市场里占到更大的市场份额,你的规模也会非常大,也会是一家非常厉害的公司。

      行业变革后,我们在重塑员工对公司以及行业的信心方面做了三件事:

      在机制设计上,让那些优秀的人收入不变,甚至更高,这是最实在的;第二,通过业务,打硬仗,打胜仗,让大家把认知变成行动;第三,招聘更优秀的人,真正热爱教育的人,让组织处于生机勃勃的状态。

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