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  • 张 磊:优秀的公司能够深挖自己的“护城河”

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-08-06 09:21:11
  •   高瓴集团创始人

      回归投资的本质,做时间的朋友

      投资需要回归公司的本质。投资的本质无非是希望今天付出一笔钱,能够在未来收回更多钱,“春种一粒粟,秋收万颗子”。研究投资的本质,要从三个维度思考。

      维度一:行业的维度

      首先要看行业的商业模式,也就是看这个行业是否容易挣钱。买股票看行业,就像买房子看小区。你可以装修你的房子,但小区环境、是不是学区房、小区中庭大不大等因素你无法改变。

      公司也一样,即便有很优秀的管理层,但如果处于一个很烂的行业,不管你怎么敬业,业绩都不会太好,而有一些行业赚钱实在太容易了。

      其次要看行业的竞争格局。格局决定结局,很典型的两家公司是美的和格力。空调并不算很出众的行业,但2005年价格战之后至今,形成了格力和美的市场占有率具有很大优势的格局。行业格局优化后,即使整体增速下滑,格力和美的的业绩增长也很快,股价也都涨了几十倍。

      第三要看行业的空间。中国过去15年走了美国100年走过的路,在3年时间内用掉美国一个世纪用的水泥量。这种情况下,必定有一些行业的成长空间是有限的,甚至有可能是夕阳行业。在行业选择上我们要避开夕阳行业,同时也要避开刚开始就“百舸争流”的行业。

      第四要看行业的门槛。中国是竞争非常激烈的国家,资本回报率和净润率稍微高一点儿的行业都会有很多人去做。所以门槛很重要,要么资源独占,要么有牌照限制,要么有技术优势,要么有品牌优势。

      维度二:公司的维度

      要找品类优秀的公司,要看公司内部的管理机制以及产品定位。

      我总是问自己一个问题:这家公司如果继续发展下去,是会越大越强,还是会越大越难?有些公司销售规模发展到一定程度后,再往上走就超出了管理半径,可复制性不强,增长也非常难,这种公司就是越大越难,要小心。

      中国有很多软件公司是做系统集成的,成长过程中大量依赖人海战术,虽然销售是增长的,但人均利润不断下滑,没有规模效应。

      维度三:管理层的维度

      看管理层要看两方面:一是看能力,二是看诚信度。

      看能力也分为两方面:一是看战略上是否清晰和聚焦。很多公司会转型到其他行业,这种随便转型的公司我们从来都不碰。老本行都做不好,转型做一个新行业能够做好吗?过去两年,各种转型的公司基本上很少成功。

      二是看战术上的执行力。中小公司关键看老板的个人能力和魅力。我们经常调研中层干部,看他们是否崇拜自己的董事长;大公司我们会看中层干部的关键绩效指标(KPI)。

      我们研究的公司不多,但会聚焦在那些我们看得懂、看得明白、商业模式简单又容易挣钱的行业。我们会静下心来把行业、公司、管理层这三个问题搞清楚,会在一家公司身上花很多时间,一旦重仓买入,会持有很久。

      谈了这么多,核心就是回答一个问题:时间是不是你的朋友?只靠运气和胆量,短期内赌一把,如果市场变脸怎么办?要回归投资的本质,找到好的公司,把握机遇,做时间的朋友,成为赢家。

      真正的护城河

      我把投资分为两类:一种是零和游戏,一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者,比如pre-IPO,我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏,一个人的思想和资本不能创造价值,我是不会投资的。从这个角度来看,更需要对关键时点和关键机会的把握。

      什么是关键时点?大家都看不懂的时候。关键变化是什么呢?如果是一成不变的事情,很容易被看见,这个世界永恒的只有变化。只有在变化过程中才能产生与别人不同的观点,而且是非常长期的不同观点。

      我关注的是创造多大价值的机会,即深入基本研究。多年来我们一直持续深入地进行跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究,高瓴能够深刻理解这些行业长期内在的发展规律和业务逻辑,从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。

      生意模式会有不同的变化。比如,卖产品的,如果提升附加值就可能变成卖服务,如果再抓住关键机会可能变成一个平台,使卖产品和卖服务的人都可以使用这个平台。

      生意模式博大精深,在此过程中一个企业家如果能看清生意的本质,他的理念和格局观就会不同凡响。

      我有两点优势。

      首先,我们有幸每天跟最好的企业家打交道,而且是与他们发生剧烈变化的那段经历打交道,经常参与到伟大企业的创造过程中,不管是当年的百度、腾讯、京东,还是今天的蓝月亮,去哪儿网。每天跟各种各样的企业打交道,从消费、互联网到先进机械制造,甚至水泥,就能够找到伟大企业的共同点。

      第二,做高瓴也是创业,从这个角度来讲我也是个创业者,创业过程中我学到了很多,了解了文化、理念和人生的各种取舍。我也能够把自己的经验、情感与优秀企业家们分享和沟通。能否有同感,能否做到换位思考都很重要。因为我自己也创业,这能够帮助我更好地理解创业。

      什么是真正的护城河?这是很好的问题,可能永远没有正确答案。但有一点:要善于甄别“虚假的护城河”。长期创造最大价值,并且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值才是企业真正的“护城河”。

      怎么创造这种价值?不同环境和不同时代是不一样的。

      在20世纪50年代的美国,品牌是最大化、最快创造价值的“护城河”。而随着互联网对品牌的冲击,品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式,有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。

      这个世界永恒的只有变化,护城河也不可能不变。优秀的公司是当互联网大潮袭来时,能够深挖自己的“护城河”,主动拥抱互联网带来的变化。

      如果一家企业亘古不变,这种企业永远不值得投资。我最看重的“护城河”是有伟大格局观的坚定实践者去挖造的护城河,这些人能不断根据变化作出反应。那些赚快钱的人逐渐会发现,他的路越走越窄,坚持长期主义的人,他的路才会越走越宽。

      最大的风控是选人

      财务上的风控都会做,我们最关注的是选到合适的企业家。

      我们要找的是具有伟大格局观的坚定实践者,极少有人和公司能够拥有这样的格局和能力,而我们就要寻找这样的人。

      这种人怎么找到呢?

      有两种模式:一种模式是人海模式,到处参加各种会议,一个地方一个地方地跑。我们采用的是另一种研究型模式,通过研究发现最好的商业模式,再寻找跟最好商业模式契合的最好创业者。

      这种研究模式让我们对事物有了深刻理解。如果理解的结果可以通过二级市场实现,我们就买入股票长期持有;如果没有这样的公司,我们就寻找私人市场;如果没有私人市场,我们就自己孵化。

      2008年我们研究中国消费品升级,那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领,宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。

      但这些跨国公司本质上是有历史包袱的,它们无法抓住中国消费升级的趋势,于是我们找到当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平,鼓励他做洗衣液。

      罗秋平本来可以过非常安逸的生活,不用冒这么大的风险,但他的人生梦想是成为中国日化第一名,打败跨国公司。变化给了他机会,而他也抓住了这个关键机会。

      我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。我们成功地说服罗秋平不要赚短期的钱,要勇于进入新品类,打败跨国公司,从而成为中国洗衣液第一名。而我们也从蓝月亮身上赚到了原来十倍的钱。

      怎么做到的?就是通过深度研究得出的结论,使得我们有能力容忍短期亏损,从而带来更大的格局。

      有的企业家可能在某个领域内受不同人的影响,不会把追求企业价值最大化作为目标;有的人想赚快钱;有的人选择了更安逸的生活,这都可以理解,重要的是互相坦诚。

      这些年我们永远摆正自己是投资人的位置,跟公司创始人保持灵活的合作,这也令我们相对比较超脱,避免在公司运营上介入太深,同时通过深入研究形成的战略格局观点还可以帮助企业。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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