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  • 红蜻蜓的线上转型:提前布局 挖一口叫“私域”的井

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-08-06 09:13:30
  •   文/刘润润米咨询创始人

      最近一两年,私域、数字化转型很火,尤其是疫情的出现,让很多企业意识到数字化转型的重要性。但转型往往伴随着困难,好在很多企业在探索中取得了一些不错的成绩,有一些值得借鉴的经验。比如,红蜻蜓。

      红蜻蜓是一家成立于1995年的零售集团。集团员工近8000人,近4000家店,覆盖全国大中城市。新零售时代红蜻蜓很早就开始考虑数字化转型。

      2020年年初,因为新冠肺炎疫情,红蜻蜓线下店铺关闭,经营陷入危机。管理层快速做出反应——和有赞合作,一天之内,完成线上商城搭建;两天内建立起400多个超过200人的社群,5000多名员工实现居家办公。

      有赞新零售是有赞旗下的新品牌,致力于帮助传统零售门店商家实现数字化转型。2020年,有赞服务商家的GMV(商品交易总额)突破千亿,达到1037亿元。

      这篇文章我们就来聊聊,红蜻蜓是如何借助有赞进行数字化转型的,转型中遇到了哪些问题,有哪些值得我们借鉴的经验。

      提前布局私域,多一条可选择的路

      这个世界上只有两种生意:产品生意和流量生意。产品生意是把东西做出来,流量生意是把东西卖出去。

      线下时代,流量生意相对简单——选好地段,开门迎客。因为每天进来的人流是相对固定的。

      到了互联网时代,流量从固体变为了液体。

      如果用水打比方,公域的流量就像自来水。付费用水,价高者得。你租金出得高,这个铺位就是你的;你竞价排名出的钱多,这个关键字就是你的。一旦停止付费,水龙头就关了。

      私域就是把公域流量私有化。私域的流量就像井水。打井很贵,但用水免费。提前挖一口井,假如公域的水涨价或者停了,家门口的那口井可能会救你的命。

      红蜻蜓很早就为自己挖了一口叫“私域”的井,这口井在2020年疫情期间发挥了重大作用。

      2020年初的疫情让很多企业猝不及防,线下门店大规模关闭,经营陷入危机。红蜻蜓也受疫情影响,关闭了全国四千多家店铺。疫情暴发后,红蜻蜓总部每天都会收到自营店、加盟商的电话和邮件。

      电话内容都是告知又有门店关闭了。短短几天之后,红蜻蜓全国几千家店全部关闭,突然之间没有了收入。但店铺的租金,员工的工资还得支付,每天还有数百万元必须支出。

      对红蜻蜓来说,这是一个艰难的考验。最核心的任务是保证现金流,坚持到线下门店开业,只有让公司运转起来,才有希望渡过难关。可是线下门店都关闭了,消费者也不出门购物了,怎么办?

      这时候,之前打的井派上了用场。红蜻蜓过去几年通过各种方式,积累了将近千万会员,其中活跃会员有四分之一。因为疫情,门店关闭了,快递停运了,但每个导购微信里有很多附近的会员,如果能把附近的会员盘活,也是不小的量。

      红蜻蜓决定把线下门店的业务搬到网上,开始了应对危机的“线上”转型。

      线下开店最重要的是选个好地段,租好店铺。线上也需要选个地段好的“店铺”,这个店铺必须具备一些特点。

      1.位置好,能把过去沉淀的会员盘活,让线上店快速运转起来;

      2.设备齐全,店铺都装修好了,只要商品上架就能运转起来;

      3.店铺最好还能附带管理员工,成为有效触达消费者的工具。

      线上触达用户最直接有效的方式是微信端口。有赞商城又是微信端很擅长社交营销、容易上手的电商工具。最后,红蜻蜓锁定了有赞,很快和有赞敲定了合作,一天时间就完成了线上商城的搭建,创造了部署有赞商城最快商家的记录;两天内,建立起了400多个超200人的社群,5000多名导购开始在家上班。

      从2020年2月7日上线到2月16日,红蜻蜓的离店销售额日均增长率约30%;2月14日到17日,连续四天,不包含加盟商,1000多家直营店的销售额均突破100万元。

      提前布局私域让红蜻蜓在疫情期间多了一条可选择的路。

      如何推动私域?解决员工利益问题

      私域是从经营商品和人的关系、内容和人的关系,信息和人的关系,转为经营人和人的关系。做好私域有三点很重要:人的主观能动性、私域的运营、利益分配问题。

      首先要让包括导购在内的基层员工认识到布局私域、进行数字化转型的重要性。

      比如,红蜻蜓2021年下半年组织了很多场培训会,总部带队用两个月时间把每个办事处都走了一遍,给导购和基层员工分享做新零售的思维,包括开始做线上商城之后新的考核方式;帮助员工加深对新零售和布局私域的理解,提高大家的接受度。

      私域运营要有统一的动作和打法,主要分三步:

      第一步,好友拉新。

      2019年6月,红蜻蜓成立了新零售部门,拥抱数字化,打通线上线下的人力、资源等整体供应链。消费者扫了导购的二维码就能成为会员,导购可以为他提供一对一的专属服务。

      仅一年多时间,通过线下门店引导顾客扫码的方式,就积累了五百多万的私域用户,截至2021年底,这一数据已经达到近千万。

      第二步,人设打造。

      红蜻蜓的导购每天都会收到一份每日任务书,其目的就是让导购和用户成为朋友。任务书里会包含每天发朋友圈的文案,主推哪几款产品,这些产品的卖点是什么,怎么介绍给顾客。

      给店长的任务书里,还会有每个店员的任务,比如需要加多少微信好友,完成多少业绩等等。任务书发下去之后,管理层会在导购群里检查他们有没有按规定执行。

      当然也有一系列的激励措施。比如,今天这个导购销售额最高,加的好友最多,董事长就会来群里给他发红包。

      第三步,交易转化。

      和用户做朋友,帮用户解决问题,带来的结果就是交易转化。

      比如,2021年双十一,红蜻蜓通过有赞的付费卡券,加上导购分销引导,在双十一期间提前锁客,一周时间卖出一万多张卡券,核销率达到84%。核销单价是日常客单价的2.5倍,带来的业绩超过500万元。

      最后,很重要的一点是解决利益分配问题。

      疫情结束后,有一段时间红蜻蜓线上销售比较沉寂,从刚开始的一天100多万元销售,到后面偶尔一天只有几万元。

      为什么?因为门店开业了,导购的主要精力放在了门店销售上;因为还没有明确的线上考核方式,导购会觉得,店里成交的顾客才叫零售,线上成交会抢了店里的生意。

      想让大家愿意尝试线上销售,首先要平衡好各方利益。比如,作为导购,他最关注的是销售额,多成交就能有更高的收入;作为店长,他关注的是销售任务,是把店铺的业绩做起来;管理层关注的是KPI能不能完成。

      综合大家的核心利益,红蜻蜓最后决定,所有线上成交的业绩都归属到店里。比如,一家店铺线上销售了10万元,线下是20万元,它这一天的业绩就是30万元;比如,针对导购,线上每成交一单,就会拿到相对应的佣金;比如,管理人员比较关注KPI,那就把这一块放在他的KPI里。

      解决了大家的利益分配问题,这个事情推动起来就顺利了。

      私域经营的是人和人之间的关系

      布局私域、线上开店对红蜻蜓来说其实还有更深远的影响,这个影响体现在两方面:

      一是提高复购率。

      有赞创始人白鸦总结过“私域三角”模型,即运营私域最关键的三个指标分别为:私域产权力、单客价值度、顾客推荐率。其中单客价制度就是单个客户全生命周期的总价值、客户的重复购买率,也是我们说的复购率。

      红蜻蜓每年大概有六七十万的新增会员,但第二年产生回购的会员其实不到20%。

      为什么大部分会员不来消费?除了和鞋靴行业本身的性质有关。很重要的一点在于,会员离店之后没有更多离店后的动作,没有和用户产生强关联。最多在节假日或者店里有大促活动发一条短信,但短信和用户产生的互动是有限的。

      私域经营的是人和人之间的关系,所以最有效的触达方式是导购和顾客一对一交流,跟用户建立关系,和用户交朋友。通过经营人和人的关系,让用户对红蜻蜓这个品牌产生了解、信任,甚至是偏好。

      具体方式可以是多种多样的。比如,定期推出新品、有吸引力的套餐、通过有赞分销市场补充商品能力等。出发点应该是让用户获益,和用户交朋友,给用户提供更便捷、更优质的产品。复购率是解决问题、提供服务之后带来的结果。

      二是盘活会员。

      疫情过后,红蜻蜓关闭了一些经营不是很好的店。在关闭的所有店中,还有数十万的活跃会员,这些会员每年都会去店里消费。但因为店铺关闭了,这些会员周边三到五公里,甚至十公里内已经没有红蜻蜓店铺了。这些人无法去店里消费,相当于红蜻蜓损失了这部分活跃会员,每年因此可能要损失数千万元的业绩。

      怎么办呢?盘活会员。通过线上商城,结合企业微信的沟通,去触达这些会员,然后通过有赞商城强大的后台,盘活这些会员的积分和余额,最终把这些会员沉淀到活跃的私域池中。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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