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  • 一家袜子工厂如何通过大数据变革纺织业

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2022-06-17 08:58:10
  •   文/王键强华尔科技集团董事长

      和时代刻意保持一点“脱节”

      华尔的战略判断,有一个非常简洁的思考结构,叫“点线面体”。

      举个例子。1997年华尔成立,最早做袜机设备销售,相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃,但个体户普遍缺少资金,我们提供没有担保的借贷,市场一下就打开了。

      蓬勃了6年时间,其他厂商开始山寨我们的设备,价格只有四分之一,个体户们都跑去买便宜的设备,我们基本上没生意可做。一个“产业点”的失利,导致华尔几乎破产。

      挺过来以后,我们开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节,将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。不仅如此,从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同产品线我们全部都做。这些不同的产品线连在一起,构成了一个“产业面”。

      业务上的“产业面”再接入物流、渠道、智能科技等其他“产业面”,最后形成一个“体”。最实际的好处是,企业的根基非常扎实,上下游的转化极其灵活,不管哪一个环节出现问题,企业还是可以稳健地经营下去。华尔能持续发展二十多年,就是源于对“点线面”战略的坚持。

      华尔的经营策略有个“不好”的习惯:喜欢把供应链从头做到底。刚开始,很多人质疑我不自量力,华尔涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等二十多个行业,确实要克服人才、技术等方面的困难,我们为什么还能坚持下去?

      关键在于,我们要跟时代刻意保持一点“脱节”,因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是一个心很定的人,不会去看外面的世界,也不会去比较隔壁张三做了100亿,李四做了1000亿。

      我关注的不是企业赚多少“快钱”。做任何行业,都要有起码的坚定,把事业做成一个平台,坚持创新就会生出更多内容。

      从代工转向自主品牌

      几年前,我们的加工业务遭遇了两方面压力:国际上,沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价,如果我们继续扩大投资,体量越来越大,利润又萎缩,库存量会越来越多;与此同时,国内开始限水限电。此时我想,一定要重塑袜厂的商业价值,寻求企业层面的改变。

      袜子属于圆针织,但其实衣服、袖子、底裤也都是一个个圆筒结成,无非是两个圆还是三个圆的区别。

      想通了这一点,我把所有东西打通。当我把袜子的“小圆”,延伸到服装的“大圆”,基本上穿戴的每一种产品我都能做。

      有人质疑:这有什么奇怪,该裁剪的不得裁剪?这么想就错了。按传统工艺,要先纺纱、织布、印花,然后结成一个圆。我们新工艺的起点就是一体化的圆针织,这样一来起码1/3的供应链全部砍掉,从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

      随着5G时代到来,这个“圆”(圆机针织制造)可以快速响应用户的个性化定制需求,从设计到生产,速度比传统工艺快几倍,而且不需要开很多门店,24小时内通过线上电商平台就可以销售出去。

      发掘“身体的大数据”

      说到大数据,大家都不陌生,但“身体的大数据”,比如心跳、肌电、脑电、体温、湿度等,如何跟贴身衣物挂钩,实现人和设备的智能互联,很少有企业下功夫研究。

      有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业,改良的余地很小。按照传统思路确实很难创新,但我们要完全转变思维,利用身体的大数据变革纺织业。

      我们曾开发过一款尿不湿,即使家长在外面,通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒,走了多少步,尿量是否正常,保姆有没有给他喝水。

      我们总讲工业4.0、中国制造2025,未来我们的服装怎么做?很多厂家只会拿智能穿戴做噱头,内核都没搞清楚,其实服装领域的机遇很大。

      华尔的转型升级路径

      华尔从“小圆”做到“大圆”,企业的供应链从最原始的袜机代理商(2B)一直做到C端。目前我们的商业模式有四种:

      第一,OEM,即传统的代工生产业务;

      第二,ODM,即原始设计制造商,作为战略合作伙伴,与耐克、阿迪达斯等品牌商共同进行产品设计研发;

      第三,OBM,即原始品牌制造商,也就是我们的IP、自主品牌,包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;

      第四,智能化服装、穿戴。

      如今,OEM占比逐年下降,自主品牌花了很多精力,也跑了一定距离,随着企业转型的深入,其他3个板块的占比会越来越大。

      为什么中国企业利润微薄?因为过去30年,我们主要做中间的制造和代工,最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据,而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。

      从纯加工企业转向研发型企业,从OEM变成ODM,再变成OBM,这就是华尔的转型升级路径。

      华尔的“移动”工厂

      启动无人化车间主要受当年美国牵头的TPP政策刺激,我们因此建立了“全球移动工厂”。

      很多人问我:你到美国开工厂,人工不是很贵吗?其实不然。成本高低不能只用钱衡量,真正的标准是效率高低。没有效率的就是贵,有效率的就是便宜。从这个角度看,即便在美国开厂,也能通过效率的提升降低成本。

      过去20年中国培养了大量技术人才,效率高又勤快。我们完全可以利用现在的科技,将生产车间放在美国,远端控制在中国。美国的机器坏了,中国的技术人员利用现有的数据库和摄像头,指挥美国车间的工人搞定,这就是全球移动工厂。它的好处在于:不受制于贸易政策,可以灵活调整生产线,并快速适应海外市场。

      实现全球移动工厂的唯一途径,就是将自动化车间发挥到极致。自动排单、导单,自动生成数据,自动制造……一条流水线下来,没有一个人,365天24小时不停生产,才是真正的无人车间。

      砍掉KPI,学会事前“算账”

      很多时候,我们习惯用财务数据来判定一家公司的状况,这是“事后检查”,已经太迟,而且无法判断病灶出在什么地方,如何解决。

      华尔如今的管理靠的是“盈亏平衡控制”。比如,老王要带头做个项目,需要500万元资金、2个下属。我说不对啊,两个人加上你的工资、货品费用、物流费用等,算下来你是亏本的。老王后来自己单干了。

      为什么会想到这个办法?我在美国的工厂时,看到一个员工每天起早贪黑,真的很努力,但产品却卖不掉,空有苦劳没有功劳。我后来想到一个办法,让他计算自己的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本,最后赚到多少利润?过了6个月,他辞职了。

      大家容易走入一个误区,认为钱就是一切。其实不是,钱只是交换工具。我们通过盈亏平衡点,在前期就可以判断这个项目是否值得去做,是否可行。当然,不同的部门会根据模块的不同进行相应调整。

      当项目运行3个月后,看看数字是否正常,一旦偏离预期,我就会问哪里出了问题,需要我怎么协助。如此便可以知道管理人员是否称职。

      华尔好比一艘太空船,正在飞往银河系,不知道多远,也不知道终点在哪里,但不论身处顺境,还是遭遇多大苦难,我们心志依然坚定,希望最终能收获一场盛宴。

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