“老板”任建华：创新是“长寿”的密码
任建华语录：中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段。一旦有人也进入这个行业，做的产品比你还好，你的企业就会被淘汰，所以企业很容易死掉。每一天都有企业倒下去，也不断有新企业注册。最终我们要做长寿企业，做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一的和长寿的企业，而不是虚胖的企业。
1999年底，经过了十年高速发展的老板厨房电器，由于盲目扩张而进入最严峻的时刻，一度陷入了内外交困的境地，新产业举步维艰，主业油烟机也迅速萎缩：市场占有率跌出行业前十名，销售额也从最高峰的4亿多元下滑到8000万元，库存大量增加，产品被纷纷退货……
直到现在，回忆起那次危机仍让杭州老板电器股份有限公司董事长任建华觉得痛心。那一年，他销毁了被市场淘汰的产品，并着手对企业进行改制，把集体所有制的公司转换成民营企业。他辞掉了一半的老员工，面向全国招聘人才，采取销售承包制度；在同行中率先在央视黄金时段投放广告，发起“品牌年轻化”运动，同时拒绝卷入价格战。三十年的“长寿”企业体验，让任建华明白创新才能“长寿”，也让他领悟到什么才是真正的企业“大”与“强”。
以做别人做不了的产品实现产品创新
1980年，“种田”的任建华准备自己创业，开始做电风扇的扇叶。在当时，电风扇扇叶是高端产品，需求量很大，但当时的问题是找不到技术人才。他找来了浙江大学电机厂的技术员进行合作，花钱雇人解决技术问题。他真正的第一桶金实际上就是靠这个产品，客户是杭州的几个大电风扇厂。
三年之后，电风扇厂开始引进日本的塑料扇叶，技术领先。任建华不得不寻找下一个产品，最后选择做冰箱的配件，冰箱的两大部件比较难做，外壳和压缩机。任建华选择了做外壳，产品供不应求。当时都是客户先打钱给他然后再运货，产品相当紧俏。但是三年之后，问题又来了。浙江三百家冰箱厂中有一些产品质量不好，投诉特别多。政府逐渐重视这个问题，开始给冰箱厂发生产许可证，任建华的厂子拿不到生产许可证，而有许可证的厂子都有自己的流水线。这件事让任建华意识到，为别人做配件永远是长不了的。所以要做自己的整机产品，而且要做前瞻性产品。
1985年任建华正式决定做吸油烟机。当时杭州的家庭99%没有吸油烟机，都用换气扇。从配套，到整机，老板迈出了决定前途和命运的一步。但渠道、品牌和产品对于他们来说，都是一次新的挑战。
为了摸索技术、渠道和市场经验，任建华先是为上海无线电厂做贴牌，生产“舒乐”牌吸油烟机。任建华生产的产品95%供给他们，5%我们送到杭州附近的商场销售，叫“红星”牌，但是同样的产品，即使红星的价格再便宜，也卖不动。做产品很容易，但让市场认可却很难。
如何来解决这个问题？任建华开始了自己的第一次创新，做了两个他一生都认为非常重要的决定：第一件事，注册一个响当当的商标。将圈内人士送他的绰号“小老板”的“小”字去掉，申请了“老板”商标。但是这个商标在省、市、县里都没有批下来。为了这个商标，任建华亲自去了一趟北京，向国家商标局提出请求，等了十多天才拿到国家商标局原则上同意注册的批复。随后，又花了二十多万，把36个行业的“老板”品牌全部注册下来。除了国外的老板西服、青岛的老板啤酒、海南的老板保健品，其他行业的“老板”商标都被他注册下来了。第二件事，1992年开始在央视打广告、找明星做代言，这在当时家电行业算最早的一批。老板的广告位是新闻联播前五分钟，绝对的黄金时间。
牌子打响了，产品不愁卖。计划经济和市场经济并行的时候，供求关系是求大于供。从上个世纪80年代末到90年代初，老百姓连买电视机都要凭票。还有个特别有趣的事情，当时某个百货公司的老总硬要拉着任建华喝酒，喝一杯酒，就是100万订货款提前打过来，那时的销售就这么简单。
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企业不做“虚幻”的“大”与“强”
任建华两次创新的决定给“老板”的发展带来了第一个“春天”，但这个春天并没有持续多久。1995年是老板的一个转折点，之前由于赚钱容易，“老板”开始了盲目的扩张。一开始是做保健品和VCD，都和主业没有多大关系。另一方面，方太、帅康、樱花等都开始迅速崛起，“老板”被冲昏了头脑，资金和精力都转移到别的上面去了。敌人冲进来了，老板的油烟机业务开始走下坡路。1995年之前，吸油烟机业务连续六年都是市场第一。而1995年之后主业开始下滑，副业也都甩不掉了。
在谈到那段经历时，任建华认为失败的原因很简单，新行业水有多深，我们没有摸透。虽然手上有资金，但是投到新行业，却远远不够。再次，我们缺乏人才，技术和营销上的人才更少。所以这两个新进入的行业全军覆没，而且还拖累了主业。
企业生病并不可怕，关键是找出病根。
任建华开始反省自己，发现问题主要出现在内部。一个是决策上的失误，另一个是体制上的问题。村里的集体所有制已经不适应那个年代了，产权不清晰，经营和用人机制都存在问题，所以要转制。
和“老板”的竞争对手帅康、方太当时都是民营企业，产权属于几个人，决策快。后来任建华建议企业转制，但村民并不接受。接下来的两年还是亏损，到1998年底的时候，大家想通了，只有挂牌拍卖，任建华通过向银行贷款买下了企业。
当“老板”姓“任”以后，任建华开始了大刀阔斧的改革。第一，确定主业还是抽油烟机，其他产业全部剥离；第二，改革用人机制，面向全国招聘；第三，重新聘用员工，总共900个村民员工，任建华只续聘了一半。最后，实行划区域承包的销售机制改革拉开了员工收入差距，提高了积极性。
在营销网络的建设上，任建华采用“直控式核销制模式”，也就是总公司直接领导下的受控“代理人制”，在全国建立了近五十家分公司、办事处，并规定了各项营销支出比例、价格控制、分公司建设再投入比例，各分公司只有按照管理条例完成了各项指标才能完全得到那份剩余利润。
这种策略有利于在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策。到2003年，老板重新成为吸油烟机市场的全国第一。从市场第一跌到十名开外，又重新占据市场第一，这在厨电乃至其他行业都是很少见的。
有人统计，现在中国民营企业的平均寿命：2006年是五年，2007年是三年零七个月，到了2008年是两年零九个月。民企的寿命为什么越来越短？任建华认为：从1992年开始，中国经济从计划经济向市场经济转变，以前是产品不足，现在是顾客不足，也就是市场不足。另一个方面，我们不可能再用那么低的成本获得大量劳动力，原材料价格也不会那么低了，土地也有限了。中国民营企业的增长模式如果不改变的话，肯定会有问题。因为我们之前的增长方式，主要还是通过上规模或者耗资源去实现增长，很盲目。
对于民企总是强调要做大、做强。任建华认为关键是怎么理解“大”和“强”。早在五年前，他就对企业的员工讲，企业要健康，这样才能做强和长寿。目前在国内同行业中，只有老板有三十年的历史。以前，总是有人呼吁我们，要把企业“做大做强”。但是企业的大，不是通过没有节制的投资，把销售、产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。以宝钢为例，宝钢在中国企业中是数一数二的，但在国际钢铁行业中，它还不是最大的。和宝钢比，老板只是一个小企业，这点要有自知之明。因此，所谓“大”，应该追求的是行业地位中的“大”。如果只是把产值、销售额做大，而没有效益，没有利润，那不叫“大”，而是虚胖。企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字，硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多了。
同样，任建华认为“强”的指标应该是你的产品的竞争力在行业中是不是强，技术水平、盈利水平、经济效益在行业中是不是强，而不是企业规模大。老板现在是一个年销售额十几个亿的公司，不可能马上做到上百亿，如果强求，企业的发展就会不健康。
有好的品牌、有好的企业文化、有好的营销网络以及每年都有较好的经济效益是任建华心目中企业健康的标准。目前，中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段，每一天都有企业倒下去，也不断有新企业注册。而老板的最终目标是做行业第一的长寿企业，而不是虚胖的企业。{分页}
创新者才能长寿
任建华对企业“大”与“强”的创新理解并不足以让老板“长寿”这么多年，这还要得益于他对企业体制的创新。
“做事要看大方向，小的事情交给别人去管”是创业三十年来，任建华最重要的经营思想。在充分放权，抓大放小的同时，决策者无疑更能将大的战略研究透彻。
在老板内部，员工都知道任建华只管公司的大方向，把主要精力放在了战略层面，涉及到具体的钱和人事、业务他都不管。但一旦碰到大的决策，他都会非常的慎重。
“即使再好的行业都有企业倒闭，能生存下来的是有限的”。但三十年来，正是凭借在商场上的稳中取胜的战略以及敏锐的嗅觉，老板成为了国内第一的厨房电器品牌，并且旗下拥有了一家吸金有术的诺邦无纺公司。
“稳健。”当有人问任建华自己最突出的性格特点时，他会毫不犹豫地这样来回答。
“如果他们不上，我们就谨慎地上，如果他们上得快，我们就赶紧上，小心驶得万年船”，诺邦无纺公司就是他稳中取胜策略的一面旗帜。目前，每个月他都会密切关注全国无纺布市场动态。在谈及旗下这个与吸油烟机跨度很大的企业时，任建华说：“当时上这个项目的时就研究了好几年，在确定了市场前景的情况下，还试探性地参股了一个企业，慢慢了解这个行业。然后是投了一条生产线，接下来再投一条生产线，就这样一条线一条线地增加”。
充分放权的前提就是要用对人。
任建华在考察人才方面也有独特的风格，他将公司能提供的舞台放在第一位，然后在舞台上考察一个人的能力和道德，并将个人人品的考察放在了最前面。
“企业能长寿关键是体制创新。”任总说：“公司上市的目的：第一是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的；第二，上市后，消费者的信任度也会提高，公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票，也会买我们的产品；再次，资金充裕了，我们会更有实力扩大原有的规模，同时对企业的财务制度也是一种监督。”
目前，老板厨房电器和诺邦无纺公司已经完成了股份制改造。下一步，任建华将在公司上市后，除已经持有股份的核心员工外，进一步把股份逐步分给外部引进和内部培养起来的其他的骨干。
一个现代创新型厨电企业正向我们走来。
