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  • 阿里要招民营企业里的安分者 国营企业里的活跃者

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-11-18 15:58:12
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      文/童文红   阿里巴巴集团首席产品官

      过去20年,阿里巴巴变的东西太多了,业务变、人才变,就像我们价值观中说的,“唯一不变的就是变化”。但是我们也有“三个不变”,这是多年来我们一直相信的东西——使命、文化,以及相信人,这是阿里巴巴最好的产品。

      2017年,我离开菜鸟接手集团CPO(首席产品官)的时候,没有任何HR(人力资源)经验。我问马云:你对我的要求是什么?他跟我说了一句话:HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己;HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。

      马云在创业之初就希望,阿里将来能够良将如潮。今天,阿里的员工人数超过了10万,有很多优秀人才被外界认可,这是我们最骄傲的事情。

      选人的重点:学习力和反思力

      人才是大树、是根本,也是一个组织的生命,是最重要的。从方法论上讲,人才就是选、用、育、留四个维度,分别对应的是:怎么判断人、怎么锻炼他、怎么培养他,怎么留住他。

      在选人上,我们不仅仅看一个人的行业经验,还非常看重他的底层,即学习能力、从无到有的创建能力,以及反思能力。

      很多时候,不要光听一个人讲大道理,他的理念跟你的理念很契合,你觉得特别好,特别喜欢他,就要用他,这是很危险的。选人的关键还是这人能不能真正从0到1,把业务做出来。

      这么多年,阿里在人才选择上始终不变的标准是:聪明、乐观、皮实、自省,学历和智商并不代表全部。有很多人来阿里巴巴,也有很多人离开了,他们可能比我们学历高,但不见得学习能力比我们好。这四个标准是阿里巴巴面向未来仍旧会坚持的人才观。

      聪明,就是学习能力。一个人在过去的成长经历中,有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后最根本问题的能力?这种能力是最重要的,不能只被他的经验迷惑。

      乐观、皮实也是很重要的特质。创业公司起起伏伏,即便阿里巴巴这样的大公司也有一堆问题,要保持乐观的心态。

      “自省”看着简单,做到很难,就是自我反思、自我总结。只有这样,人才会不断成长进步。

      简单来说,阿里的人才观有两个重点:一个是学习力,一个是反思力,这是对所有人才的根本要求。乐观、皮实,这些特征在面试中很难看出来,但一个人的学习力和反思力,在面试的时候是能够判断出来、能够感觉得到的,这两点在选人时非常关键。

      用人的策略:大胆调兵遣将

      “用”的部分非常重要。我回过头看了一下,有意也好、无意也好,阿里到今天,在总裁群体里,挑大梁的大部分人都经历了很多岗位。比如张建峰就是从技术开始,后来去做1688,又回来带聚划算、淘宝、天猫,再去做了集团的CTO(首席技术官),后来又去做阿里云。

      你要培养人,一定要舍得轮岗,大胆任用,这不是嘴上说说那么简单,其实很难。试想一下,把我这样的人调去造房子、盖园区,估计也只有马云敢;让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟,肯定也是只有马云敢。当时天猫有物流团队,既然做菜鸟,很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做,不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。 所以,马云的特点是“大胆用人”。

      后来,我也在想为什么马云会这么用人。用人要看他背后的特质,第一点,用人要大胆,调兵遣将是一个CEO或者创业者非常重要的能力。但也不可否认,大胆用人的尺度怎么把握是没有标准答案的,是管理功力的长期修炼。

      张勇和彭蕾都很会用人,很敢用人,看准了就上,阿里巴巴基本每年都有这样的组织调整。

      第二点,要记住,人没有十全十美的。企业在什么阶段就该用什么样的人,该做什么样的事,没有一个人是在每个阶段都好用的。最重要的是搞清楚企业处于什么阶段,比如当处在业务突破阶段时,即便身边有个路子很野的人,你不太放心,也要大胆启用,就是疑人也要用。

      一定要分析企业所处的阶段和人的特质,把握好这两点。当然,过程中肯定也有很多错误决定,错了再改回来就行了。阿里在用人上也犯过很多错误,一批调动五个人,总有一个人是不成功的。没关系,不成功再来。

      培养人的方法:隔代带兵

      贴身亲带,以战养兵

      对于人才的培养,阿里非常重视,我们摸索出了一套比较完整的培养体系,基本覆盖了所有层级的员工,从腿部“三板斧”到腰部“三板斧”,再到头部,最核心的肯定是头部领袖。

      要想锻炼一个人,就要把他放到一个闭环、独立的业务当中。即使再小,也比把他放在一个大业务的一环中,对人的历练更有效,因为他需要有拿捏全局的能力。

      阿里还强调隔代带兵,聚焦的是下一个人才梯队。当张勇指挥打仗时,马云已经在替整个组织想下一代的接班人,他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。

      阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”,通过这样的带班,能够跟下面一层建立连接,看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了,队伍就比较实了,无论业务方向还是思想动态,都能在掌控之中。

      隔代带兵不光是建立一种连接,更重要的是把他们的格局拉开。所以,马云带风清扬班,选年轻的总裁蒋凡、万霖等。蒋凡是淘宝总裁,万霖是菜鸟物流总裁,选不熟悉的总裁马云亲自带班。

      “隔代带班、贴身亲带、以战养兵”,这是阿里在培养人才上采用的方法。马云有马云的风格,张勇有张勇的风格。马云更多是传授使命愿景、社会责任;张勇则是孜孜不倦地教诲:你不会,他教你怎么做;你不懂,他说给你听;你做错了,他帮你改。

      作为CEO,你要想一想,当你带兵的时候,到底是在用这个人,还是在培养他,让他成长,这是很不一样的。很多优秀的企业家都是老师,因为老师总是真心希望学生超越自己,老师最会凝聚人心。

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      留人的秘密:

      把个人想法变成群体事业

      无论马云和张勇的风格有多么不同,内在都有一个不变的东西,就是有情有义。

      我第一年做菜鸟的时候特别痛苦,因为团队也对不上,业务也磨不出来,核心成员理念也不同。后来,有人建议我和张勇聊聊。当时跟他还没什么交集,也不熟,但他还是跟我谈了很多对于物流和菜鸟的看法。

      2017年做了HR后,我跟张勇搭班,开始真正了解他。在此过程中,我发现他有一颗善良仁爱的心,他总会比我们看到别人更多的优点,总觉得这个人很不错,只要发挥他的优势,换一个位置,还可以干得更好。这一点他比我更包容。

      有情有义是阿里的特质,这点从我们的薪酬理念上也得以体现;我们不做薪酬最高的公司,但一定要做最有温度的公司,所以我们推出给生病的员工、有困难的员工的“蒲公英计划”,还有给父母体检的“康乃馨计划”。

      无论情义还是员工关怀,都是阿里文化中很重要的一部分,目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖。这看起来微不足道,但对留住人才来说很重要。当然,想要留住一个人更多还是要靠使命感,背后就是“此时此刻,非你莫属”,大家共同认可这件事,真心想把阿里巴巴做好。

      马云创业之初能够聚集到那么多人跟他一起干,除了个人魅力,就是靠共同的使命感。创业本来是一个人的想法或者事业,能找到一群人,让大家认为这是他们共同的事业,这点很关键。

      2013年,阿里的核心团队开过一次会。彭蕾问大家:“如果马云退休了,你还会留在那儿吗?”我当时回答的是“不会”,但一直跟着马云的蒋芳却说“会”。她认为在阿里是很有意义的一件事,即便马云退休了,她也会继续待在这里。

      当时我特别震惊,但今天问我同样的问题,我的答案也是“会”,因为你跟这个组织的情,不仅仅只是因为你爱马云。

      很多企业刚开始做是靠兄弟情,但兄弟情是一个小“情”,使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情,当队伍壮大后,你会下不去手开人,因为这些人都是跟你一起创业的兄弟,只有用大“情”留住的人,才是真正认可这件事的人。

      选人别只看背景

      过去20年,阿里的人才体系也有一些显著变化:

      一是从平凡人到非凡人。刚创业时,基本上什么人都能来阿里,但现在人才的学历水平提升了,全世界知名高校的毕业生来了,顶尖的科学家也进来了,有些人的专业我们听都没听过。

      二是从互联网人到传统产业人。互联网人的优点是变得非常快、非常灵动,而来自传统产业的人非常严谨,都很乐观、皮实,特别是在皮实这个层面,耐久力都很好。

      只是,传统产业人过往被束缚在产业环境中,找到符合阿里要求的人才很难。在这个过程中,我们也走过一些弯路:天猫当初为了深耕行业,曾经引入过很多业内资深人士,但结果都不太理想,大部分待了一段时间就离开了,不是能力不行或者对价值观不认同,而是以往的经历让他们形成了固化思维。

      此外,阿里所有的业务部门都是横向的,需要特别多的横向协同,需要跟各方沟通,这个能力在阿里也非常重要。

      招聘时,对于来自大体系、大公司高位的人,一定要小心识别。很多人虽然职位做得高,但如果只是大体系里的一环,没有经历从无到有的建立过程,是很危险的;而阿里所有业务都要从无到有的建立,都要有创新。

      这类人在大体系中当一个螺丝钉的时候,他缺少灵活应变以及快速学习的能力,很难在这个组织里存活。他们把原有的装备拿出来,要么发现鞋子太大,要么发现裤子太短,根本用不上。

      我认为,互联网人和传统产业人的结合是下一波产业互联网真正需要的人才。未来产业互联网的人才并不完全来自互联网,而应该是两边行业中的优秀者,相互学习另一边没有的东西,然后创造出来新的人才。其中的核心是,CEO一定要对你需要什么样的人非常清楚,这才是最底层、永恒不变的。

      我在菜鸟建团队的时候,坚决不从集团要业务上的人,因为跟我特质一样,我懂的他也懂,我不懂的他也不懂,没什么用;对技术的人我也很慎重,菜鸟所需的技术跟天猫、淘宝不一样,但我要HR,要把阿里最强的组织文化引进来。一个团队一定要融合不同背景的人,形成互补,才能不断往前。

      马云很多年前就说过,阿里要去招民营企业里的安分者,国营企业里的活跃者。虽然话有点绝对,但他想表达的意思是,一定要找行业里的思想活跃分子;如果是路子很野的地方,一定要找行业里人品比较好的人。

      把感性标准和理性数据结合

      在用人上,阿里也遇到过一些困惑:怎样把聪明、乐观、皮实、自省的人才观真正转化到人才选用育留的各个环节,做成产品和工具放进去?因为以前的人才观是靠经验得来的,没办法口口相传,更无法大规模传播。

      这些东西光靠讲课没用,所以我要求HR团队在产品化上一定要做好。这部分是很多创业者最有基础做的,因为企业还小,从第一天就开始把这些东西产品化,把选用育留的人才观融入到招聘体系、评价体系和激励体系中。

      一个主管历史上招错过多少人?他招的人、带的人,有多少成长起来了?这些数据足以比他讲的东西得更客观、更有效。

      阿里现在已经开始做这件事,我们的HR团队中有技术人员,有做数据的、有做分析的,但我觉得还不够。今年HR的HC(人员编制)预算非常有限,唯独对HR数据团队的预算放开,有合适的人就招。

      在做法上,一定要以业务为中心,不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事,但一定要找一个最懂你们公司和业务的人来。我认为,把以前感性的东西和理性的数据进行结合不光是阿里HR的方向,也是数据时代到来时,所有HR工作的方向。

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