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  • 海底捞的核心竞争力是服务吗?

  • 责任编辑:新商业 2019-03-11 16:24:41
  •   文/毛平   龙湖资本副总经理

      数据解读海底捞

      海底捞的故事大家都听过,创始人张勇从四川简阳一家只有四张桌子的小店开始创业,上市前没要过投资人一分钱,打造出一个中国史上最贵的餐饮集团。

      以下是海底捞创造的“惊人”数据:2017年收入106亿元,年客流量达到1亿人次,员工超过5万;在火锅品类排名第一,中餐排名第一,而且仍在保持高增长;ROE(净资产收益率)高达94.38%,是中国餐饮史上最贵的公司(900亿市值,当年50倍PE)。

      如果把海底捞和它的同行们对比呢?再来看几个数据:

      海底捞的单店年收入是3800万元,是外婆家、西贝莜面村(1900万元,1700万元)的两倍;翻台率(每张桌子每天能接纳多少桌客人)高达5次,其他餐厅最多为4次。

      如果从财务报表上来看,还有几个更有意思的数据:

      第一,菜品。经济学上都有规模效应,以海底捞这么大的规模,而且是直采,按理来说食材占收入的成本应该比行业低。但是你会发现,它的食材成本不低反高。也就是说,海底捞确实舍得花钱保证品质。

      第二,餐饮企业的成本主要是员工、食材和租金。由于开店逻辑基本避开了核心商圈最贵的地方,而是开在旁边,所以海底捞的租金成本大概是4%,而整个行业平均租金占比为10%,有的甚至能高达16%。虽然能省下租金,但海底捞的利润是15%左右,只比别的同行稍微高一些。省下来的租金差价去哪了?

      来看另一个数据,海底捞的员工工资,比行业平均水准大概高30%-50%。也就是说,用数据而不是故事来说话,海底捞的服务持续多年给人留下深刻印象的背后,是企业对员工真的好。

      这样一家企业,横向来看,在整个中国餐饮行业有多大?

      首先来看它所在的中国餐饮行业,市场规模高达4万亿,但是集中度非常低。中国中餐收入规模前三名的企业,海底捞、外婆家和西贝加起来,连0.5%的市场规模都没有。

      把尺度再拉大你会发现,即便是中国最大的中餐企业,放到全球维度来看,它也是沧海一粟,增长的空间很大。

      一个思想实验:

      如何从100亿元到1000亿元

      接下来,我们要做一个思想实验。以现在的时间和空间为节点,让海底捞实现10倍增长,该怎么做?

      既然是一道增长题,我们先来看餐饮行业的传统增长认知。

      1、市场空间。中国餐饮行业目前有4万亿市场,火锅占餐饮的11%,大概是4362亿元,海底捞如果要做到1000亿元收入的话,需要占据23%的火锅市场份额,理论上似乎可行。

      2、客单价。海底捞目前客单价现在100块钱左右,每年能涨一点,但由于消费者消费能力和认知的限制,所以无法快速增长,不是好的增长变量。

      3、翻台率。海底捞目前翻台率高达5次,远远高于同行,很难继续上升。

      收入=门店数x单店收入。既然单店收入快速提升的两个方法,客单价和翻台率提升都很难,想要实现10倍速增长,最好的变量就剩下开店——扩张店面数量,或者拓展店面空间。

      下一步逻辑推演,要实现10倍增长,意味着从100亿元收入做到1000亿元收入。如果靠开店来增长,那么海底捞需要开2500家火锅店,目前它有360家。

      我们把这个目标再分解,2500家门店意味着什么?能不能有那么多潜在的顾客。现在有1亿人次,未来需要8亿人次来吃海底捞。从供给端来看,要撑起这么多门店,需要30万员工,目前海底捞有5万。

      供应链角度,撑起2500家门店的食材怎么解决?一个形象的例子,你需要250万只羊。

      总结来说,要实现10倍增长,如果简单分解目标,需要8亿人次消费者,30万员工和250万只羊。

      具体解题之前,我试图总结了一个企业增长的三大要素框架:大级别行业机遇、企业保持核心竞争力、找到关键支撑要素。我们用这个框架来破解海底捞的10 倍增长该如何做到。

      解题第一步:

      开2500家火锅店?非常难

      大店、慢餐、直营应该是餐饮行业最难的事情,但恰恰也是海底捞的模式。这么重的模式下,我们来看海底捞是否有开起2500家火锅店的可能:

      1、有没有那么多地方让你开出2500家火锅店?中国购物中心存量大概有4000家左右,理论上空间足够。

      2、30万个服务员呢?说数字大家都没感觉,来对比一下。中国有多少企业员工数量超过了30万?中国移动、中国电信、中国邮政以及富士康等。

      富士康有100多万工人,每一个流水线分得很细,工作都非常机械和重复。服务员与之相比,标准化太难了。比如要求服务员微笑服务,应该怎么笑,什么时候笑,要不要出声?这都是没有办法规定的。海底捞能成功管理好30万服务员吗?我只能说,这是前无古人的事情。

      3、最后,能不能Hold住250万只羊?中国超过90%的餐厅供应链是菜市场或者农贸市场采买模式,到现在为止,中国也没有能承载250万只羊的冷链。所以说,要开2500家火锅店,海底捞的供应链压力会非常大。

      到了这里,大家可以理解,如果我们把10倍速增长这个命题简单理解为360家店增长到2500家店,是很危险的线性外推方法,难度只会指数级别增加。

      该怎么办?换个思路,寻找一套全新的增长逻辑。

      给大家提供一些发散性的思考:

      1、品类切换。比如,海底捞可不可以不做火锅?而是去做跟火锅类似的麻辣香锅、麻辣烫、串串、钵钵鸡?或者做火锅的衍生品,比如底料、精酿啤酒呢?

      2、场景延伸。火锅店是一个吃慢餐的社交场景,如果海底捞不再是一个火锅店呢?能不能开出新的外卖店?快餐店?这样难度会小很多。

      3、国际化。海底捞能不能出海去做国际化?海外中餐市场也有1万亿的市场规模,对海底捞来说,还有很大的静态增长空间。

      4、海底捞的服务能力是不是能平移,跨界去把握别的行业机遇?比如,能不能把提供给等位顾客的免费美甲服务能力平移,开起专门的美甲连锁店?

      如果沿着旧有的增长逻辑去开2500家直营火锅店非常难。但是,如果海底捞选择发展新的增长逻辑,沿着品类、场景、市场、能力平移等方向寻找行业机遇,空间很大。

      解题第二步:

      海底捞的核心竞争力是服务吗

      拆解完行业机遇,接下来的问题是,海底捞怎么才能把握住这些机遇呢?这就涉及到核心竞争力的打造。

      相信很多人选择海底捞的第一认知都是它的服务。为什么偏偏是服务给你的印象那么深?黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》这本书中,有这样一个小故事:

      海底捞起家的时候,是在四川简阳的火锅一条街,整条街上全是卖火锅的,竞争异常激烈。所以,创始人张勇尽了全力去做菜品、底料、硬件装修。但是,这些因素各家都做得差不多,只有服务在当时是空白的,所以强调服务的海底捞就凸显了出来。

      差异化的体验一出现,由于火锅的社交属性,它会自我强化,传递出口碑,最终形成了海底捞服务好这个核心的品牌印象。

      好的服务是让客人满意,更好的服务是是让客人感动。要让客户感动,先得让员工感动,这就是所谓的信用飞轮。也就是说,海底捞的口碑不仅是一个外化区别于同行的过程,同时也是一个内化激励员工的过程。

      服务无疑是海底捞的核心印象,但是服务真的是海底捞的核心竞争力吗?什么是核心竞争力?核心竞争力首先有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础。核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处。公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

      看上去服务就是海底捞的核心竞争力。但是,别忘了核心竞争力一个隐含的前提条件——核心竞争力需要随着时间不断变强。在这一点上,服务并不符合条件。

      具体来说,追求一个门店里极致的服务,和追求大规模的标准化服务,天然是矛盾的。不管你做再多品控、再多努力,都变不了这个大趋势。

      那什么是海底捞的核心竞争力呢?我认为是服务下面的东西——组织能力。

      顶级组织能力是让员工心甘情愿地做事,或者让普通人做成很牛的事。这是感性的维度。从理性的维度,我们可以借用阿里的上下三板斧衡量。上三板斧是使命、愿景、价值观,下三板斧是人才、组织、KPI。张勇的原话说:把员工当亲人看,把顾客当上帝看,相信员工,相信顾客。

      同时,你不能光有口号,还要有激励和培养的体系,让人才和价值观形成往复循环,维系信用飞轮。

      那么,海底捞是如何让5万员工做好服务的?它的组织和价值观是如何显性化到制度里的?

      海底捞的制度设计框架里,右边是连住利益,左边是锁住管理。相应的,每一边都有明确的制度维系。

      举两个例子:

      1、ABC三级门店考核制度就是好中差考评。得A的店才占11%,得C的比得A的还多,占到16%。得C会有什么结果?6个月整改,如果期限内达不到要求,店长就要下岗,而且整个店所有员工都没有晋升的机会。打分的是总部、大区、外部特邀的三级“神秘嘉宾”,普通顾客去海底捞APP上,都可以申请当海底捞神秘嘉宾。

      2、晋升。海底捞从来没有空降的店长,店长必须从基层服务员开始干起,10个岗位里面至少轮过7个或者8个,才能成为后备店长。

      这套制度看起来漂亮,但都是事后诸葛亮的总结,海底捞也不是一开始就有这些制度的。如果你不理解大图景和价值观,直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司身上,你也干不好。

      比如,如果你马上有资格去开店,在“生活、安全、业务、亲情化、员工工资、顾客满意度”这些指标中,如果只让你抓一项,你会抓哪个?这些指标当然都非常重要。但是海底捞告诉员工的答案是:亲情化。

      抽象来说,海底捞是用人的逻辑来解决制度问题,以攻心的思路解决标准化和组织管理激励的问题。

      如何发掘和培育企业的核心竞争力?不要因为看到海底捞的核心竞争力是组织,就开始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被设计的,是在商业的自然选择机制里进化出来的。也就是说,你要回到创业的Day 1,思考在生死存亡的真正关键节点上,让你一次又一次扛过去的共性因素,才是你的核心竞争力。

      企业的核心竞争力可以构建在以下四个维度中的任何一个:

      认知,也就是识别机会的能力;组织,怎么来解决规模变大之后组织效能降低的问题;产品,产品是你对用户的价值交付,你想通过这个产品向用户传递什么;营销,解决消费者认知的问题,海底捞的服务已经成为它的口碑营销的核心传播点,很典型。

      这四个点跟企业增长的关系是什么?一个优秀的企业4个都得强,但有一个特别突出;非核心要素的升级没有办法帮企业突破真正的增长瓶颈,突破只能通过核心要素的识别和升级来实现。

      这就意味着,海底捞想要实现10倍增长,就一定要完成自己的核心竞争力,也就是组织能力方面的升级。

      解题第三步:

      找到关键支撑要素——供应链

      在利用组织能力把握行业机遇的过程中,我们还需要帮海底捞找到二者之间的实现桥梁——关键支撑要素。

      所谓支撑要素是说,当这些要素发生5-10倍变化的时候,企业的规模可能实现10倍以上甚至百倍的增长。

      对海底捞来说,关键支撑要素就是供应链。没有供应链能力的升级,就不能把一个垂直行业打透,会不可避免受到价值链各个环节的撕扯和约束,无法形成增长闭环。

      目前来看,海底捞已经在自己的体系里拆出几个层面:颐海,大家在超市里看到的调味品、自煮火锅,都是颐海做的;蜀海,生鲜菜品的供应链,应该很快也会上市;微海咨询,负责给海底捞做人力资源招聘的。

      其中,蜀海和颐海两家公司的收入中,来自于海底捞的部分已经在逐渐下降。未来,这些企业是要独立发展,还是回归母体,不好说,大家拭目以待。

      这是一道适用于所有行业的增长题。一个企业要谋求持续增长,一定要抓住以下三个要素:

      大级别的行业机遇。机遇对谁都是公平的,但你要仔细去看,并不是每一阵风你都要去接。

      核心竞争力。要追根溯源,找到符合第一性原理的东西,别人学不会,并且要随着时间不断强化,不能弱化,这样的东西才是核心竞争力。

      关键支撑要素。这个要素5-10倍的变化,会带来整个企业规模10倍甚至百倍变化,而且它能帮助你在核心竞争力跟市场之间,建立一个增长逻辑,并滚起来一个增长飞轮。对帆船来说,风是机遇,帆就是关键支撑要素。

      海底捞你学不会,只有把握住企业核心要素的升级,才能突破增长瓶颈。

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