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  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-01-08 15:28:44
  •   见证腾讯这十年:3个阶段,12个印象

      文/刘硕裴  腾讯互动视频部商务总监

      2018年6月16日是腾讯上市14周年的日子,也是我入职腾讯10周年的纪念日。

      蓦然回首,感慨万千。这是世界骤变的10年,每个人的生活方式都发生了巨变。借此机会,我带大家回顾这10年腾讯都发生了哪些变化。

      我按时间纬度和印象程度把这10年划分了3个阶段,12个印象。

      第一阶段(2008-2010年):多多益善

      第一印象:亲和力

      我清晰地记得2008年5月的那个下午,在银科大厦18层总编辑办公室的面试:“你未来的职业规划是什么?”

      “我之前做过老师,擅长与人沟通,我想在商务拓展这个岗位上做5年,达到专业的水平。”

      这个问题是我在众多面试中从没被提及的话题,整个面试过程没有挑战性的压迫感,只有总编辑的笑容带给我的放松。正是被这种亲和的氛围打动,我放弃了更高待遇的传统媒体,选择从零起步开始走上BD(Business Development,商务拓展)道路。

      多年后,前鹅厂(指腾讯)同事梁宁老师在得到《产品思维》课程中的“机会判断:点线面体的战略选择”专栏文章中,特别提到一个让我感同身受的案例:

      有一对双胞胎,2010年一起大学毕业,一个加入腾讯,一个进入报社。7年后,去腾讯的那位已经是年薪百万,满街都是挖他的猎头。投资人也在挖他,只要出来创业就给钱。去报社的那位,因为报社沉沦,他曾经寄托理想的整个产业都没有了,一切都需要重来。

      这里不是说双胞胎的素质或者能力有多大差异,也不是说他们分别跟随的领导个人能力或操守有问题。核心问题是这两个单位所附着的经济体,一个在快速崛起,一个在快速崩溃。

      第二印象:平等开放

      鹅厂有一个风俗是喜欢招毕业生,一方面是年轻人有冲劲能吃苦,另一方面是我们的产品面向的群体以年轻人为主。

      基于年轻人多的氛围,鹅厂有很浓厚的校园文化,我们和领导沟通时,大部分都是直呼领导的英文名,只有面对年龄较大的领导才会在英文名后面加个老师。这一点看起来稀松平常,实际上对团队以及业务影响非常大。

      前两天和一位工号116号老鹅吃饭,他服务腾讯8年后去了盛大。他惊讶地发现盛大不同级别的员工佩戴的工卡都不是一个颜色。他所带的黄色工卡代表的是职业经理人,具有多种特权,门卫敬礼、走后门快速坐电梯等。

      在这样层级分明的组织里,他所带有的鹅厂开诚布公的开放气质让他吃了不少苦头。和陈天桥开会反馈公司流程过于复杂,造成项目进展缓慢,最终引来其他相关部门负责人的私下“关照”。

      最终,他只能在眼看着盛大的伟大战略一步步被腾讯实现。

      第三印象:传帮带

      在银科大厦18层西侧的每个下午,都会浮现一位光芒万丈的智者,循循善诱地指导他的团队如何选标题,如何和博客的作者沟通,如何利用用户的好奇心把用户粘更长时间,贡献更多PV。

      正是这样一如既往的坚持,他培养出了很多内容高手,直到今天还有几位继承了他的“遗风”,有的是从发型上,有的是从气质上。要不是这位智者后来在腾讯微博上的一时冲动,或许他可以带出更多出色的内容人才,或许腾讯微博不会那么早被放弃。

      新员工培训的时候,我印象最深的就是去深圳总部的飞亚达客服中心旁听客服同事如何工作。

      2008年是腾讯发展迅猛的一年,不仅公司利润遥遥领先,各业务增速超预期,团队士气也随之高涨。但当我在那个下午听到那么多用户打来客服电话,不是感谢我们做出多么伟大的产品,不是告诉我们他们的生活如何因腾讯而更美好。而是对我们的服务表达着各种不满,甚至带着愤怒和谩骂时,十分震撼,难以理解。

      那一刻,我感到我们面对的中国庞大用户群,为他们做好服务,赚那10元的会员费是多么不容易。外表的光鲜是给别人看的,只有内在的痛苦才需要自己消解。

      那次培训我有幸听到HRVP Xidan(奚丹)讲述鹅厂有哪些可以让新员工更快融入团队的路径,其中最吸引我的就是腾讯学院。

      这是一个年轻的组织,只成立了一年多,但是有着成熟的团队。腾讯学院院长Youngma(马永武)老师就像他的英文名一样,每次带给我们的都是充满朝气和激情的分享。他从老东家全球最好的企业大学惠普商学院带来丰富的培训管理思路,给我们这个羞涩工程师为主的组织注入了分享的活力。

      我用了一年时间把腾讯学院所有可以上的课程都学了一遍,很多课程是全天的,还有周末的。我的领导给我的要求是,只要工作都能按计划完成,就同意让我去听课。于是,我经常白天上课,晚上加班完成白天的工作,这种福利很多组织没有。

      要说这一年的学习收获,我最感谢的是两位外部行业专家,《问题分析与解决》和《六顶思考帽》的杜继南老师,《大客户营销》的孙路弘老师。他们都是在思维模式上给我们这些天天盯着KPI和业务数据的“井底之蛙”一种开天眼的训练。

      在后来的工作中,我发现公司除了关注用户体验和数据之外,对“金字塔思维”的表达方式和逻辑推演越来越重视。我也因为有了这样的训练,在之后几次职级晋升上都尝到了甜头。

      有了学院的知识输入,学院也不能让我白“吸血”,Basten(巴斯滕)老师开始带我走上三尺讲台,输出我的感悟,带动更多同事打造出学习型组织。

      经过学院多位老师一年的培养,2010年5月11日,我第一次走上了腾讯学院的讲台,开始了“诲人不倦”的鹅厂传教士生涯。

      总办领导特别重视腾讯学院的发展,也十分关心腾讯学院老师们的需求。我记得我这10年间能有幸和总裁Martin(腾讯总裁刘炽平),CTO Tony(张志东)吃饭,都是因为腾讯学院讲师的特权。

      我深刻地记得和Martin握手的时候,他问我:你叫什么名字?

      我说:我叫Question(问题)。

      他反应神速地说:那Answer(答案)在哪儿?

      我傻乎乎地说:Answer在深圳,是我们公司的一位客服同事。

      旁边的同事解释到,老板是问你的另一半,不是问谁叫Answer这个英文名。

      好可惜!总裁的幽默,我没get到!不过我当时提了一个需求,我说我去百度拜访的时候,发现百度办公区有很多地方都放着书。而我们北京分公司还没有一个类似的区域。Martin一直在倾听,只是“嗯嗯”了两下。没想到,过了两周,北京的两个办公楼就有mini图书馆和公共借阅区。

      第四印象:牛顿思维至上

      腾讯这个温和的组织已经高速奔跑了十多年(1998-2010年),在人口红利和网络协同的助力下,腾讯已经先后涉足了通讯、信息、娱乐、商业等多种业务模式。在这一逐步加法的过程中,很像一本书在描绘企业的成长之路。

      2010年4月23日,CTO Tony在世界读书日的全员邮件中推荐了一本书——《从优秀到卓越》。书里分析了11家世界500强企业的发展历程,这对鹅厂的发展梳理有很多可以印证。

      我印象中最深的是这三条:

      1、先人后事——腾讯在遇到很多内外部业务挑战的时候,都会先去选人,如果人不到位,宁可等着先不做。

      2、第5级经理人:平和而执著,谦逊而无畏——腾讯的总办领导全部都是这一风格,他们也造就了公司其他高管、中干、基干都保有这样的作风。

      3、刺猬理论:你能够在什么方面成为世界上最优秀的?是什么驱动你的经济引擎?你对什么充满热情?

      这是刺猬简化复杂世界的三环理论。而腾讯人对这几个问题都有着一致性的答案:我们能够在用户体验上成为世界上最优秀的;用户驱动我们的经济引擎;我们对提升用户价值充满热情。

      那时候的腾讯以产品技术出身的领导团队带领1万名鹅厂员工正走在从优秀到卓越的道路上,似乎一切都顺理成章,水到渠成。

      这一过程就好像牛顿运用还原论来解释各个科学命题一样,精确地计算,化繁为简地分析,而后推理可能出现的终局,最终通过物理体系逻辑推演(选出合适的内部团队)来实现目标。

      这个路径在大多数业务板块中收效明显,但也不适合所有行业。《从优秀到卓越》这本书还告诉我们,一部伟大的电影,一定要有跌宕的剧情;一个卓越的企业只有经历死亡的威胁才能有机会触底反弹,逆转乾坤!

      第五印象:分水岭

      2010年底的那场战役,对我们每个腾讯人,不论是在职的还是离职的,都是煎熬的、彷徨的、无所适从的。

      我清晰地记得对外发布“艰难决定”的那个晚上,我们部门因为负责腾讯网的媒介合作而接到大量传统媒体铺天盖地的采访邀约。有的想专访Pony,有的想上门拜访公关部,而我们只能一个个挡住,等公司的统一口径。

      那段时间,每天都能收到媒体朋友表示支持的来电,也能看到网上舆论的谩骂声。在内部,出现了前所未见的跨部门协同力和团队战斗力,很多同事都把自己的QQ签名更新为类似“一起支持QQ”的口号,同时也在和外界朋友、合作伙伴解释真相。

      多年后,牛津词典宣布2016年度词汇为post-truth(后真相)——客观事实对公众意见的影响没有感性诉求产生的影响大。

      我回忆当时3Q大战对于大众的感知就是后真相的感觉。我们很难用简单明了的描述来告知大家对手是多么卑劣和凶狠,而大家也不想去了解复杂的过程,只是按情感和从众心理去站队。

      正当鹅厂员工都焦虑盲从的时候,我们收到了这样一封来自Pony(马化腾)的邮件来纪念腾讯成立12周年——“打开未来之门”。

      多年后,我在吴晓波老师的《腾讯传》上再次看到这份邮件时,还能想起当时的疑惑——为什么还要感谢给我们造成麻烦的对手?我们真的像企鹅一样温和到底吗?

      随着工信部的出手和官司的落地,硝烟渐渐散去,留下的是陷入反思的我们。腾讯是一个产品思维渗透到每个细节的组织(不信的话请来一趟腾讯的洗手间),连反思的过程都有非常清晰的路线图。

      Pony把这个反思过程叫半年转型筹备期。而如今来看,这就是腾讯从优秀到卓越的分水岭,从战场归来,虽然身心疲惫,但没有停下前进的脚步。

      腾讯邀请诸多智者指引未来的方向,并在未来之门缓缓打开的光亮下迈出坚定的步伐!

      第二阶段(2011-2014年):

      少即是多

      第六印象:在最好的时候遇见你

      由于参与了3Q大战的媒体沟通工作,我有幸接触到了QQ团队。而当Pony开始筹备开放战略的时候,首当其冲的就是QQ要不要开放?怎么开放?在这样充满未知的机遇下,我有幸加入了QQ的BD(商务拓展)团队。

      我记得这次面试是在深圳腾讯大厦的23层,面试官特别严肃地问我Facebook(脸书)如何做开放策略,哪些产品通过开放获得快速增长?场面非常紧张,题目也十分刁钻,直到他问我为什么想来QQ团队的时候,我才把他逗乐了。

      我回复到,我老婆就是通过QQ找到的,所以我很感谢QQ,想用行动来表达我的谢意。

      加入QQ团队做的第一件事就是前无古人的尝试——客户端产品做开放平台。那算是真的体会到了,什么叫见识比知识重要,因为我们做的事没有现成的知识可以参考,只有大家一起在摸索中前进。

      不到半年时间,我们几乎把所有拥有好内容的平台都谈了一圈,最终选中了几十款精品应用呈现给Q+的用户。

      2011年6月15日,在北京国家会议中心,我第二次见到Pony。相比第一次见Pony的温和场面——2008年银科大厦18层的奥运会动员会,这次Pony的讲话非常坚定有力。全场座无虚席,很多创业者都在主会场站着听完演讲,再到展台和腾讯各个开放业务成员沟通入驻事宜。

      那时,我们的BD团队也迅速扩充,从4个人到十多个人,开始敞开大门迎接全世界的开发者。其中最远的开发者来自英国出品Talking Tom的Outfit7公司,最小的开发者只有16岁,做的是一个记账工具。

      我们每天的工作状态就是每个人负责几个应用类别,每天找出一些新奇的应用,大家梳理出一个excel来评选要不要引进,对方好不好联系,是否愿意来开发适配。

      那段时光忙碌而充满激情,内外部都有竞争压力,逼得我们只能拼命向前,努力做到创造客户,并留住客户,帮助客户获得更好的用户体验和用户增长。

      7年过去了,我很想在此说一句:感谢在QQ最好的时候遇见你,亲爱的Q+!

      第七印象:重新定义连接器

      正当QQ如火如荼地探索开放平台的同时,打造出七星级产品的QQ邮箱团队也开始了新的试错。

      我记得微信上线的第一个版本是iPhone版,那时候作为屌丝男士的我,还在用着安卓手机,只能过了几天才赶上这波潮流。而就在这几天的等待过程中,我感受到了《引爆点》这本书提到的小众群体对新事物所能赋予的特殊精神奖励——周围那些产品经理们都早早入手了iPhone。

      他们一体验到新奇的产品,就会把它作为午餐的谈资。而土鳖的我们只能呆呆地看他们得瑟,插不上一句话。

      微信在持续迭代中始终保持着这样的“阶层歧视”——让小部分高端用户先high起来。这是出于Allen(张小龙,微信总裁)对人性细腻的把握。

      在腾讯的产品文化中,Pony一直给团队传递这样的八字箴言——小步快跑,试错迭代。

      Allen的团队用有效敏捷的行动验证这一法则在巨变旋涡中具有核动力,奋战433天拿下1亿用户的光鲜背后,是产品技术团队没日没夜的疯狂迭代,多端同时发力,每周一个版本迭代,比QQ邮箱时代的迭代速度还要快。

      天下武功唯快不破,这是微信跑赢内外部同类产品的第一个秘籍。而第二个秘籍是更为深刻的产品哲学——2012年的盛夏,Allen给我们带来了一场马拉松式的产品精神洗礼。

      我记得当时刚听的时候,还纳闷PPT写的也太简单了,连图片都没有。Allen还拿着手机偶尔看一下,好像有点紧张,没有我们想象的像Jobs那种光芒万丈的犀利冲击。

      不过听了一会儿就发现,这样的表达方式更像是一种返璞归真的论道,没有华丽的辞藻,只有对人性一层层的剖析。

      纵观这8小时的分享,给我最强的感受是Less is More(少即多)的极简主义产品观。

      在此之前,我们很少深入思考过产品为什么要做减法?为什么摇一摇没有文字描述?为什么朋友圈不能像微博一样分组浏览?为什么wechat(微信)不做本地化版本?为什么每个新版本都不做tips(标签)引导?

      这些看似应该做的需求,在Allen看来都是陷入了对竞品分析的误区,缺乏了对人性的洞察和对未来的预见。

      这让我想起了马歇尔•麦克卢汉在《理解媒介》中提到的一个核心观点:“媒介是人的延伸”,Allen特别强调了手机是人的延伸,而PC不是。

      基于这个洞察,摇一摇才会出现来复枪声这样的设计,还原了原始人狩猎时抛掷长矛时的快感,模拟了捕猎成功的满足感。

      吴晓波在《腾讯传》里这样描述微信从0到1的这三年:从2011年1月21日微信上线,到2014年1月24日的“抢红包”引爆,这3年是属于微信的“创世纪”时间,它的光芒掩盖了互联网领域里的其他一切创新。

      第八印象:基因决定命运

      在第四印象中,我提到,腾讯在很长一段发展过程中推崇的是牛顿思维,不断通过精确计算来加法布局新业务。

      借用鹅厂前同事程苓峰写的《腾讯的两难》的片面观点,腾讯在搜索和电商业务上都是下手晚,且跟随策略,所以最终错失机遇。

      但我觉得是腾讯之前在其他领域的成功试错所带来的惯性——通过极致的产品体验和海量的用户赢得市场,加上腾讯自有的产品基因,使得这两个重要的业务难以在腾讯体系内获得突破性增长。

      有一次和拍拍网的M同学聊天,她说最近可崩溃了,我们做的活动马上要上线了,结果被老板叫停。理由是页面颜色太难看,用户体验不好。

      M同学认为,他们对手淘宝的详情页是红字配黄底,动图满天飞,他们的页面已经比淘宝好看多了。教育商家做成现在这样已经非常不容易了,但通不过关注用户体验的老板这一关,整体运营效率就低了下来。

      又有一次我和易讯网的Z同学吃饭,他说我们其实核心竞争力在线下,一日三送。但我们有了腾讯的流量后,需要补齐的产品能力和流程体系一下子多了起来,侧重点又转移到了线上。结果顾此失彼,刚建立起来的护城河很快失去了防御力。直到他跟随腾讯电商一起并购到了京东,他才发现,京东的核心一直都没有变过,也不会因腾讯而变。

      公司专注的是商,而不是电,专注线下的效率提升,这才能差异化与阿里抗衡。

      第九印象:达尔文思维涌现

      英国的威斯敏斯特教堂埋葬的两位伟大学者,我觉得恰好对互联网时代的组织变革有着有趣的参考意义。

      牛顿作为物理学家,具有严谨的科学精神,擅长自我迭代,单打独斗,能在闭塞的老家就把改变世界认知的巨著书写成章。

      而作为生物学家的达尔文,具有伟大的开放探索精神,带着好奇心和勇气随着英国海军环游世界,别人看到的是风景,他看到的是物种差异与地质变迁。他还擅长与人协作,共同发布作品,并对抗当时的神学组织。

      我猜,钟爱天文的Pony一定也是物理学的爱好者,他更能理解牛顿思维对于组织发展的务实益处,在连续性的世界中我们可以一步步稳扎稳打,夯实基础的同时并探索新的方向。

      而进化论当中所提出的挑战是物种进化时会出现突变,有的是基因异变,有的是外界干扰,而外界的巨变会加速物种的进化过程。如果跟不上进化的节奏,物种就有可能走向灭亡。而随着物种从简单进化到复杂,经受外界冲击的概率会更大,随之的风险也会加大。

      这种不连续性的冲击就好像移动互联网带给互联网从业者的挑战一样,变化的如此之快,又如此之不确定。

      面对这样的挑战,一个庞大的复杂物种很难对每个领域都有足够的时间和耐心做深入的洞察和探索,只能依托于基因的赋能与其他物种结合来适应加速进化的过程。

      正是站在这样生物学的进化论思考上,腾讯开始大胆做了Less is More的战略升级:连接器+内容产业。

      战略的聚焦,让这个上万人的组织有了一次全新的进化,专注底层核心竞争力,卸下组织的包袱,通过资本的力量与外部组织发生进化组合,以加快行业适应性。同时,把腾讯作为一个雌雄同体的复杂生命体,雄性体发挥自身优势,进化生长;雌性体发挥孵化的能力,助力其他生命体生长。孵化的过程也依然保持Less is More的战略理念,只输送少量能量,保有其他生命体的独立性。

      这种进化方式在互联网世界中并不是主流,大多数复杂物种都倾向以吞噬为主,所以腾讯的这种尝试是需要极大的勇气并面对很多不确定性的挑战。

      第三阶段(2015-2018年):

      多维生态

      第十印象:降维金融

      2015年春节对中国人来说是第一次被移动互联网做了一次全国性的普及教育。

      我记得那个除夕,大家是摇着红包,抢着红包,顺便看了春晚。我妈在摇到红包后,开始琢磨怎么发红包,然后过了两天发现好几个老同学都在通讯录了添加她为好友。再之后就有人拉她进了同学群,有人晒起了老照片,有人商量起来何时来个重逢的聚会。

      这仅仅是微信红包的社交裂变价值,而之后的金融衍生价值更是实现了指数级的增长。

      在《吴晓波频道》的“越来越陌生的金融”这集节目中,吴老师剖析了陆金所花了3000万元成为微信春晚红包的赞助商,发给了800万用户现金红包(用户默认关注了陆金所的公众号),一周时间内60万用户转化成为陆金所的理财用户。

      这一闭环模式又在后续的理财通、微粒贷、微黄金、微保险等金融产品不断被验证成功。

      另一个降维的场景是基于线下交易的线上化。

      2013年3月21日,我第一次去拜访滴滴的时候,还是在中关村E世界的一个拥挤的大库房改造的办公室。一排码农疯狂码字,一排妹子辛苦地电话和司机沟通。滴滴运营同事李想在茶水间,也是惟一的会议室,和我在小白板上描绘如何和QQ做业务联动。

      当时腾讯还没投资滴滴,摇摇招车还是领头羊,快的还在和大黄蜂在江浙沪厮打。那时候真想不到,一年后格局的变化会是如此超出想象。

      这场开始于2014年初的打车补贴大战,从2014年1月10日补贴到了3月27日,滴滴在腾讯的14亿元补贴支持下获得1亿微信支付用户。

      这也掀起了O2O补贴狂潮,大把资本融入各个线下垂直领域,在中关村和望京都出现O2O扫码补贴一条街的奇葩风景。

      随着股票崩盘,全行业进入资本寒冬,也出现倒闭潮和资产荒。而不变的是人们开始越来越习惯于移动支付。

      很快我就发现,中关村周边的地铁站可以支持二维码支付了;又过了一段时间,很多便利店也放上了二维码,当然他们也是为了少收假币和少付银联手续费;再后来,连乞丐都开始拿二维码乞讨了,让人哭笑不得。

      微信支付在线下快速追上了奋战在支付领域10年的对手,这是典型的降维打击,也开启了腾讯在连接器和内容产业之外的新战略(对外叫做2个半战略)——金融业务。

      第十一印象:升维2B

      前两天和公司第四号员工nightcat吃饭,他回忆腾讯赚到的第一笔钱不是2C的,而是2B的。而且在很长一段时间,腾讯都是靠给一些传统企业做系统外包来维持公司的运转,做过通讯系统、邮箱系统等等。

      但那时候腾讯对于2B业务的理解只是停留在离钱近、能续命的生存纬度,所以很快就专注2C业务的高速发展了。

      2003年开始筹备腾讯网的时候,2B的机会从广告纬度有了切入点。那个时代的企业QQ和RTX(Real Time exchange,腾讯通)也是CTO Tony一直希望有所突破的2B产品。

      但正如阿里参谋长曾鸣教授在得到APP的《智能商业20讲》中提到的核心观点“点线面体”所分析的:一个个单独的点是不能造成爆发性增长的,一定是在网络效应和数据智能的协同下,才能串联成线,最终形成多线交织的面,多个面相叠加才有机会形成新的经济体。

      腾讯2B经济体的雏形就是在2011年孕育出来的。腾讯的QQ空间开放平台上生长出了成千上万的第三方应用产品,由于他们自己的服务器很难扛住空间的峰值流量,于是腾讯云就应运而生了。

      随着开放平台的高速发展,应用太多,流量便相对少了,于是就出现了应用开发者付费购买流量的需求,广点通就顺势出世了。

      到了2015年,总理的“互联网+”战略更是加快了腾讯2B业务的步伐,全国各地的腾讯众创空间遍地开花。腾讯协助各地政府与各个业务线做业务整合,推出便民的全方位生活服务(微信-我-钱包-城市服务)。

      腾讯还迭代升级了2B的知识平台:面向腾讯生态产品技术创业者的腾讯大学,面向全行业内容创业者的芒种训练营和面向互联网CEO的青腾大学。

      至此,腾讯通过底层大数据形成了通讯服务的面(企业QQ+企业微信)、社交网络的面(QQ+微信)、云服务的面(腾讯云)、广告服务的面(广点通)、金融服务的面(微信支付+QQ钱包+理财通+微众银行)和医疗服务的面(腾讯觅影+糖大夫+企鹅医生)等多个面。

      这些面不是静态割裂的,而是动态融合的,这就像达尔文的进化论所提的进化多元性以及无序性,但有强大的关联性。

      腾讯的2B经济体还在慢慢进化中,有些企业需要的是“互联网+”,而有些需要的是“+互联网”。我们要不断地适应需求的变化,这个领域的服务都是个性化的。

      前两天听到腾讯学院专家讲师徐昊老师的一番话,倒是让我们对2B业务更有信心了。他说,腾讯员工4万人的平均年龄已经超过了30岁,而且这个趋势不可逆,所以我们这些服务腾讯年头长的老员工最适合做的业务就是2B业务,有经验、有人脉、脸皮厚、想得开。

      第十二印象:善良比聪明重要

      2016年11月11日是腾讯18岁生日,那一天对于大部分互联网用户来说是疯狂购物的日子,但对于腾讯人来说是充满感动的日子。

      那天我和两个离职的老同事吃午饭,刚开始吃,他们俩就先后收到公司发送的司庆H5。那个页面里告诉你,你是何时来到公司的,何时离开公司的,在公司有哪些成长,欢迎你再回来。最后还随机发了一个大红包,我记得其中一个人拿到188元。

      那个女生看到这个页面就泪奔了,然后就开始念叨着“我要回腾讯”。随即,我们的饭局也变成了感恩腾讯故事会。

      那天下午,公司宣布给每个员工赠予300股腾讯股票,Pony一如既往地朴实无华:“腾讯18年来,我更多想讲的是感恩,感恩所有的同事们。”

      这时沸腾声已经蔓延到了朋友圈、微信群、QQ群、微博,甚至盖过了购物节的热闹声。

      腾讯的善良还体现在对于人才的关注。腾讯现在有四万多人,离职的腾讯人要远超过这个数字,而有趣的是,离开腾讯的第一个去向,不是职场的下一站,而是加入离职腾讯人的团体——单飞的企鹅俱乐部和南极圈(腾讯还投资了这个全心为离职腾讯人服务的全是离职腾讯人的组织)。

      前两天和南极圈创始人Eric(潘国华)聊天,作为HR专家出身的他每天都在想办法帮这些离职腾讯人找到更好的发展方向,帮他们招人,帮他们融资,帮他们对接腾讯的业务合作,帮他们做创业培训。

      Eric就是一个典型的缩影,即便离开了腾讯,大家都还保持着腾讯人的团结、平等、开放、互助。这是非常让人感到温暖的组织文化。

      腾讯还鼓励老鹅在外打拼遇到困难和挑战的时候,可以选择回流,公司完全开放心态迎接这些离职腾讯人。最近我听到两个我的老同事,在外打拼多年后又重回鹅厂,十分感慨公司的包容。正是这些充满善意的举措,公司在吸纳人才方面效率远高于同行业。

      这其中还有一个我获益良多的机制——伯乐机制。腾讯对员工推荐外部人才有着丰厚的奖励,2000元到几万元都有,每年还有超级伯乐的全球旅行大奖。

      作为BD的小Q,最大的优势就是脸皮厚+认识人多,于是我每年都能为公司成功推荐外部人才加盟,他们大都是我的朋友、同学、客户、甚至友商。

      2015年,由于我推荐的人数足够多,幸运地得到了超级伯乐的荣誉,开心地携全家老小去了北海道度假。

      2018年是腾讯的第20年,回顾了陪伴腾讯走过的10年时光,很幸运地陪她走了一半的历程。

      我非常感谢10年前面试我的Caitlyn和Connie可以给予我尝试的机会,让一个男孩可以在这个包容的平台上历练成一个男人;还要感谢Youngma老师和Basten老师鼓励我走上腾讯学院的讲台,让我加快成长的步伐。

      最后我要感谢我的几位男老板,虽然我的脸皮很厚,但还是很多时候不擅长表达对男老板的感谢。

      感谢Sam,训练了我的表达能力;感谢Nathan,给予了我管理团队的机会;感谢Qisheng,赋予了我快速试错的能力,让我可以在QQ这个大平台上见证互联网浪潮的翻涌,从PC时代的Q+开放平台,到移动互联网时代的QQ互联,再到跨端的QQ群开放平台,再到移动端的兴趣部落和多端的腾讯课堂,最后到当下的NOW直播。

      这是我的幸运,所以我很感恩腾讯带给我的成长,感恩给予我指引的腾讯领导和同事,让我们一起为下一个10年努力!

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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