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  • 为什么只有美团和饿了么 其他人做不起来

  • 责任编辑:cbmag 2018-08-16 06:55:21
  •   文/曹升  灰度认知社创始人

      理性诉求、感性表达

      才是高效率营销

      为什么卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖?原因是心理学家告诉我们,人的决策是非理性的,做决策时人的第一反应是人性,第二反应是认知。

      人是凭着人性做决策的,能触动人性、激发人性、顺应人性的相关产品容易火爆。比如靠对美的追求、品牌感强而火爆的化妆品;符合人性的三俗广告;陌生人社交软件等。

      为什么有些公司获客成本高?一言以避之,那是“功能营销”。功能营销的弊病是,一上来就硬介绍产品功能,把客户带到功能认知上去,决策成交率会越来越低。

      为什么?因为做认知决策时,人会考虑利弊,会考虑多种可能性与替代品,在多种事物中进行关联、比较、选择,最终决策。所以决策周期越来越长,决策力度越来越低。

      要想压缩认知决策周期,就要在产品设计和营销环节更多地让用户产生 “认知”,但是决策的时候,要把用户往“人性”方向去推,决策会更快,更能实现规模化销售。也就是说,理性诉求、感性表达才是高效率的营销。比如,你卖的是房子,而客户买的是家,以及家的“认知”与“人性”的幸福感。

      与认知决策周期相比,更要命的是,功能营销没有办法抓住客户的注意力,缺少用户触点,就无法产生自然流量。自然流量是指你没有做广告,就有客户自己找上门来而形成的流量。是否有自然流量,是区分营销效果的重要标志。

      饿了么:创业起步时

      一定要单点突破

      外卖行业用互联网工具来提升商业价值,但是商业逻辑的底层还是传统产业。它似乎没有那么多技术含量,然而在我们不认为外卖是个大产业的时候,饿了么做到了九十多亿美元的企业估值。

      看过一个市场数据,美团外卖大概占市场份额60%多一点,饿了么占30%多一点,两强之后再剩下的那些品牌总和也不过几个百分点。为什么只有美团和饿了么两家占这么大的份额,其他人做不起来呢?

      饿了么团队创业时都还是大学生。几个年轻大学生想做一件事能赚钱,他们没有资源,什么都干不了。到了中午饿了,才发现吃饭是痛点,是刚需。

      饿了么的商标大有讲究,它和红牛、脑白金都有一个很狡猾的地方——场景驱动。

      最早用这一套路的是著名饮料品牌红牛。“困了累了喝红牛”。红牛=极限,它主打极限运动精神,但是广告词打的却是场景驱动,“困了累了”是一种用户场景。

      脑白金也一样狡猾。“送礼就送脑白金”,你不知道产品有什么功能,送的是什么东西,它打的也是用户场景。同时,“小饿小困就喝香飘飘”,打的也是场景。

      饿了么硬生生把一个场景变成了它的商标,把两个不相关的事物关联起来。于是,经过一段时间的沉淀,在用户心智中,饿了么=外卖。

      谁是饿了么第一个对标?SHERPA’S,中文名“食派士”。这个名字很不容易记住。在中国做生意,用户对中文品牌无感,那就真的输在起跑线上了。

      食派士是一个叫马克的美国人做的,他是中欧国际工商学院的MBA学生。他在中国吃饭比较痛苦,有三个原因:第一,不熟悉中餐菜名,餐馆服务生往往不会说英语。第二,他作为外国人,当时在餐馆吃饭会有人围观,用户体验非常不好。 第三,西餐厅数量稀少。

      但问题也随之而来。如果是中餐,方圆百米内很可能有好几家店,如果想到西餐,可能1公里外都没有这样的店,要到3公里外才会有两家店。

      他的创业基于什么?也是场景(外国人就餐体验差,这是痛点)。他对外国人就餐的痛点有了一个差异化认知,因为有这三个痛点,所以做这个生意的商业逻辑是通的。

      他做的生意也是高度差异化的,主要在上海、苏州、北京3个城市展开业务。1998年开始做,1999年正式运营,应该是在中国有品牌的外卖鼻祖。

      食派士是外国人认可的、高端的中国外卖第一品牌,尽管是小众,也是一个用户心智接受的品类第一。

      差异化就意味着避免了跟行业老大正面交锋,有效避开了价格战。品类受消费者认可,可以有自然流量,可以提价,还避开了红海一样的恶性竞争。

      食派士在三个城市开了3个平台,服务了约600家企业,客单价在300元左右。它是中国客单价最高的外卖平台之一,有自身的比较优势,但缺点也同样明显,就是本地化运营、互联网化运营相当不充分,没能抓住外卖大风口,顺势做大做强。2017年,食派士被百盛中国收购。

      饿了么向食派士学什么?食派士最土的地方在于,常年坚持发小册子。因为客单价高,即使不做互联网运营也能活得很滋润。

      饿了么学习它印小册子做推广,但是创始团队都是学生,没有钱,怎么印一万份?他们想了个办法,找到一家别克4S店,联合印制广告,免费帮人派发,这样就把小册子的成本覆盖了。

      有一个非常重要的概念,商业认知有三大战场:产品战场、心智战场、金融战场。

      饿了么印宣传单的举动就是在金融战场打的,拿自己不存在的比较优势找别克4S店融了一笔宣传费。饿了么主要卖产品赚钱,没想到在没有卖产品的时候也能赚一笔钱。

      谁是饿了么第一个对手?第一个竞争对手叫小叶子当家。

      2007年,小叶子当家覆盖了上海大部分外卖,它对标的是美国的一家公司,翻译过来叫校园美食。

      小叶子当家找对标很准,校园美食已经有完整的运营方案。饿了么学食派士,只学了一点点,没有完整的模仿方案。但这就是饿了么的学习能力与认知优势:饿了么学习了一个高端品牌,但它的外卖商家产品价格以20元左右居多;小叶子当家学的是美国的校园美食,但它的外卖商家产品价格有相当一部分在50元左右,客单价20元左右的占比没有形成绝对份额。

      上海物价再高,你主打的第一对象是学生,价格就要符合他们的消费水平,所有东西都要围绕这个焦点来配套。

      因此,创业起步的时候,一定要单点突破。产品与服务的对象越窄越好,主打核心人群的核心利益与核心需求,把他们打穿打透,不要怕以后其他非核心人群不会来。

      进入对手势力范围

      打价格战时如何应战

      同质化竞争,结局必然是价格战。

      小叶子当家和饿了么开始捉对厮杀。小叶子当家作为细分市场先行者,出了狠招:大量补贴,送冰红茶、送荷包蛋。饿了么只有5万元左右的资金,怎么和小叶子注册资本100万元去拼呢? 进入对手的势力范围,打价格战时如何应战?

      想在残酷的价格战中生存下来,就必须要选择一个战场,通过高效运营、高效执行进行反击:产品战场、心智战场、金融战场,该从哪个下手?

      产品战场。只有同质化才会打价格战,送餐体验上饿了么并不占优势,在产品端能不能跟小叶子当家PK一把?

      那时候技术上比较落后,大部分订餐靠打电话、短信联系,电话经常占线,记错内容,这是痛点刚需。饿了么在PC端做了一套商家系统,小叶子当家也做了,但是饿了么的产品更人性化。

      金融战场。不要认为只有互联网企业或者从业人员才具有互联网思维,那是错的,互联网也是金融。互联网最善于做跨时空的价值交换,一边免费把流量拉过来,免费必然亏损,但是不怕,另一边可以把流量变现,就能赚钱。

      流量导入、关系沉淀、价值变现,已然是互联网的标准作业流程。饿了么明显比小叶子当家更懂互联网思维和金融。除了产品本身,饿了么还能创造哪些本来并不存在的价值?这些价值与谁可以交易、互换,甚至可以直接变现?

      第一,缩短交易流程,提升商家效率。小叶子当家流程:有订单了,需要确认、接收,再按打印;饿了么流程:有订单了,一键打印。

      不要小看这种微不足道的小进步。一是这种进步是以客户为中心,以效率提升为驱动的,说着容易做起来难。不少企业把客户思维放在口头,无法在产品上直接落地;二是因为无论2C还是2B,在互联网上,每多经过一个页面,流失率比想象的多得多,经过5个页面,几乎就没有客户转化率了。

      第二,提供数据分析给重点商家。饿了么团队学习能力很强,他们做了一些辅助性工作,把几十个重点商家上个月的经营情况做了分析(什么时间点订餐比较多,什么菜是热门菜?)给到商家,帮助他们改善经营,提升效率。

      饿了么拿数据分析与商家交换:本来饿了么提成是8%,有数据分析后,饿了么希望商家根据上个月的量预付下个月的8%。饿了么额免费给商家做数据分析,不多收一分钱,8%的补贴也是多退少补。饿了么又凭空多融了一笔运营费用,而且提前一个月拿到。这就是金融。

      第三,开发人性决策,学习跨界对标。饿了么还研究另外一个跨界对标——在网上卖软件的SaaS。

      根据国外卖SaaS的经验,发现一个特点:收取8%费用的时候,客户会进入认知决策,心里会关联、比较:平台帮我卖的量不够的时候,我付你8%对我没有意义,你帮我赚了92%意义不大,但是量很多的时候又觉得心疼,这时怎么办?

      SaaS的解决办法是收取年费,饿了么也学习了这一点,按销量收取4800元的年费。这又多融了一笔运营费用,而且提前一年拿到了。这也是金融。

      心智战场。用户一旦形成了“认知”,就要想办法往“人性”层面推动。收取年费这种价格体系一旦被商家接受,就会在商家心智里发酵,形成连锁反应。第一,商家会从认知决策中,计算出省钱了;第二,这笔钱已经花完,如果再找其他渠道,再给别人8%就不划算了。为了节省成本,他们甚至把其他的渠道客户也往这个渠道拉。第三,捡便宜是人的天性。一次付清4800元,商家的客户量、交易量在增长,却不必支付额外费用,商家觉得自己捡便宜了。

      这里要注意很重要的一点:千万不要随便降价促销。降价促销会对品牌造成巨大伤害,使客户产生“每年在正常时间买货,不如等到降价时买货”的期待。这样客户对你的品牌认知会越来越差。

      饿了么在心智战场做了很多事情,比如他们在2008年7月17号注册了一个很容易记的域名:www.ele.me。显然,这都是面向大学生心智精心设计的。饿了么通过编写代码在交大BBS发站内信进行推广,发完之后产生了大量自然流量。这也是顺应大学生心智的推广行为。

      这样的情况大概持续了九个多月,小叶子当家就从上海交大闽行校区这个外卖市场退出了。

      因为认知失误,多年后,小叶子当家创始人与某一投资人闲聊时说,我们完美错过外卖风口,当时完全没想过外卖会是一个大风口。

      显然,在商业三大认知战场(产品战场、心智战场、金融战场),饿了么建立了自身的比较优势,相对竞争对手,学习能力更强,执行力更强。

      谁是饿了么第一个对友?注意是对友,而不是队友。为什么?

      我们常常在自己的行业中出不来,找不到一个正确的,特别是异业的对友。我写成对友,就是要提醒大家不要局限在自己行业内找合作伙伴。

      饿了么的第一个对友应该是别克4S店,早期最大的对友是朱啸虎,在关键时刻给他们投了100万美元。朱啸虎确实眼光独到,在外卖完全没有展示出风口特征时,就提前布局了。

      2008年饿了么创立,2011年朱销虎投了第一笔钱,到2013年,红杉资本投资饿了么。以此为标志,饿了么在中国外卖品类第一的态势正式形成。

      美团外卖:

      成功阻挠饿了么融资进度

      2013年,阿里系淘点点、美团外卖杀进来。2014年百度外卖也跟随进入。而此时,饿了么默默耕耘了5年的外卖市场,从2010年1.5亿元规模,涨到2014年近100亿元市场规模。

      2013年以前,美团、大众点评都是以到店堂食流量为主的品类。2013年起,随着市场规模激增,饿了么正式开创了餐饮新品类:外卖。以前的外卖只是堂食微不足道的补充,现在成了并列且高速增长的一条新赛道。

      进入2017年,这个品类又发生了变化。以美团、饿了么为代表的外卖又进行了品类升级,改叫“本地生活服务类电商”。消费者心智显然已经接受了这种升级,但非常可惜的是,饿了么让出了品类第一的宝座。

      每当行业出现风口和拐点时,都有两层涵义:一层叫事实拐点,另一层叫认知拐点。

      作为品类领先者的饿了么,眼睁睁看着淘点点、美团、百度都来入局争抢自己的奶酪,怎么认知呢?

      2013年大家才发现,原来饿了么开创了新品类,却没有开创新行业,也没有开创新产品。原来我们吃饭除了导流到店里,还可以送外卖;以前外卖是临时应付,现在变成了规模化使用。

      饿了么是中国外卖品类第一,可惜他们没有守住。它的竞争对手是善于深度思考,善于建立认知优势与比较优势,而且还具有战略欺骗性的美团。在相当长的时间里,消费者都以为美团只是试试外卖,没有什么大理想。

      在餐饮领域,美团与大众点评是两种不同的方式。美团搞团购,更多是侧重于营销,没有产品端,也没有配送。美团做了监控行动,不管是谁,不管做什么行业,只要用到互联网,日交易量超过一定数据,美团就派人研究。

      在研究中他们发现,外卖市场品类出来了。外卖是高频的,毛利比团购高。美团就此决定进军外卖市场。

      美团有工具,始终有认知优势,这个认知优势不是概念,而是有一套落地方法。当时饿了么排名第一,市场份额已经超过50%。美团外卖要阻击饿了么,从哪儿入手?

      在产品战场、心智战场、金融战场这三个战场中,有两个认知是非常重要且容易被我们忽视,或者说不容易找到落地方法,那就是用户认知和资本认知。

      用户认知。在产品战场,用户需求是短期的,短期需要能看见利益,视野较窄。用户认知往往是长期的、利益更大,但要说服用户不太容易。显然,美团外卖要说服用户说它是最好的中国外卖,这是不现实的,营销成本巨大。

      资本认知。资本市场怎么认知你更重要,但是也更难。资本市场青睐头部资源,美团外卖作为一个新进入者,不见得拼得过市场老大饿了么,资本不见得认可。怎么办?

      美团果断出手,狙击饿了么融资。2014年,有一个非常知名的基金已经决定要投饿了么,开始派团队进行尽调。尽调对一个谨慎的投资人来说,只要验证情况大致不差,没有突发性事件,就意味着投资成功。这时美团某高管联系了该基金负责人,重点介绍了美团做外卖的比较优势和认知优势,并首先亮出自己的观点:美团能成为中国外卖的品类第一。

      美团的底层逻辑是我有运营优势。美团在全国200个城市都有点,都是从“千团大战”的血海中杀出来的,在全国铺点、地推的能力非常强。这是饿了么不具备的。再者,美团对本地生活服务有自己的认知优势,超级账户理论就是在这个时间点形成雏形的。

      美团成功阻挠了饿了么的这一轮融资进度,最终这家基金没投饿了么,改投美团。此事在资本圈对饿了么造成了一定的负面影响,形成了一定的负面认知。

      美团外卖具有相当强的

      战略欺骗性

      强敌环伺,饿了么很紧张,对美团外卖做了很精确的了解。

      美团外卖具有相当强的战略欺骗性。它跟在饿了么后面学了半年,没有任何创新,饿了么干什么,美团直接复制,这导致饿了么团队战略误判。他们认为美团没有创新性,只会做跟随者。

      2014年暑假,美团突然招聘1000人,培训一个月之后,这1000人被派往100个城市。饿了么发现之后来不及培训,也往这些城市派人。同年8月,美团曝光了初步战果。在随后半年时间里,美团以极高速度一路直追,始终没给饿了么喘气机会。

      在产品战场,外卖还有一系列关键成功要素,这些都是经营杠杆。其中一项指标叫订单密度。表面上看外卖是B2C业务,其实是B2B2C业务,其中一端是商家。

      对于商家而言,一天帮我卖3单还是20单,对我的吸引力大不一样,这个指标就叫订单密度。如果一天订单超过50,这个商家就会积极配合。

      在订单密度上,美团敢于把某些特色小品类独家承包销售,出手比饿了么狠得多。特色产品本身即是内容,就这营造出了内容型产品,而这种内容又具有社交性,容易在年轻人中进行口碑自传播。

      2015年10月,美团和大众点评合并,此时的美团已经具有领先优势,并且把外卖品类升级并开创到一个新品类:本地生活服务类电商,还有一个资本认知的术语,叫超级账户。

      这回轮到阿里坐不住了,它出资95亿美元收购饿了么。阿里巴巴收购饿了么的时候,认知优势又来了。

      第一,买的是流量。因为饿了么已经有3亿用户天天高频使用,尽管阿里不缺流量,但这个流量对它来说很值钱。

      第二,本地物流的能力。饿了么可以在30分钟之内送达,这种物流能力是阿里欠缺的。

      第三,消费大数据很值钱。饿了么不单单是外卖,还是本地物流中的佼佼者,认知格局再次得到提升。

      外卖极有可能会走出像亚马逊那样先卖书,再卖商品,再走云服务的超级公司,这就是阿里对美团做大之后最紧张的地方,也是腾讯和顺丰等都非常紧张的地方。

      本地生活服务电商品类越来越大,会影响到我们每个人。当每个月有1亿多人次通过美团先查询,后决定去哪玩儿的时候,你就知道用户认知是多么强大地改变了我们的消费习惯。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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