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  • 三步骤做出让消费者狂热的产品

  • 责任编辑:cbmag 2018-08-16 06:52:48
  •   文/史玉柱  巨人网络集团董事长

      做一个产品,首先自己要成为这个产品的狂热分子,如果这个产品不能令你本人激动,那绝对不能投入产出。之前我做的产品最主要的只有两个:脑白金和征途游戏。为什么这两个产品能够让我狂热呢?

      只有通过产品关

      才能称之为产品

      只有通过了第一关——产品关,实物或服务才有可能被称之为产品。

      产品关有两个属性:第一是从科学角度出发,能够被相关领域的专家认可;第二是从消费角度出发,能够被消费者认可。

      做脑白金之前,同时有三十多个保健品让我挑选,而脑白金之所以能够从三十多个同类产品中脱颖而出,根本原因在于效果。老年人最急需解决的无非两件事情:一、好的睡眠,二、好的肠道。在这两方面脑白金不仅有效果,而且立竿见影。尤其是安眠作用,半个小时就可以起效。一晚安睡以后,第二天早上的便秘问题也可以顺利解决。

      我本人使用觉得效果显著,就让团队里的每一个人都去尝试,大家反馈效果都很好。这个结果很令我们团队激动,脑白金就这样顺利通过了第一关——产品关。

      好的东西可以作为产品,而不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。

      只有营销方案恰当

      才能为销售做好准备

      产品对象选好了,就要对这个产品有针对性地进行策划宣传。

      首先,要有一套科学的营销方案。只有营销方案恰当,才能够为销售做好准备;如果营销方案不恰当,这个产品最终也只能是失败。

      对于脑白金来说,如何宣传、如何做终端销售、如何做消费者工作这些问题都不能交给专家。那些所谓的咨询公司、广告公司根本不了解产品,也就不会提出有建设性的建议。

      对产品最了解的人莫过于你的团队,甚至你自己,所以解决上述问题的惟一办法就是靠自己摸索。有了新的想法后,先找一个小的市场试水。第一次很难成功,后面还需要不断完善。

      在脑白金投放市场的时候,前期我放弃了之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段,因为我发现中国消费者的消费观在不断变化。消费者最信任的还是身边的人,就是所谓的口碑,口口相传。所以我们把软文作为突破点,按照这个套路进行策划。

      有一个好的产品,而且这个产品有知名度、有好口碑,是远远不够的,让消费者买得到才是最终目的。所以接下来我们做了营销手册,把营销标准化,将市场分为A、B、C三类。

      A类是大终端,要求铺货率达到100%,B类达到90%,C类达到60%。因为当时保健品市场的大多数同类产品都是红色包装,所以在产品包装上我们选择了蓝色,让脑白金能在一片红里面脱颖而出,第一时间吸引消费者的目光。

      因为普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之间,如果商品摆放低于1.2米或者高于1.8米,被消费者看到的几率就大打折扣,所以我们将摆放标准定在了1.5米-1.7米之间。

      这一系列的标准定下来以后,就要严格实施,为打开市场做准备。

      团队能不能按照既定标准执行

      是产品能否成功盈利的关键

      如果仅仅做一个局部市场,老板亲自坐镇,问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场,团队的作用就至关重要了。这就是产品的第三关——团队关。

      市场过大,每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行,光靠老板一个人是无法全面监管的,团队的执行力很关键。

      脑白金在初见规模以后,也做了电视和报纸广告宣传。在谈广告费用的时候,我们有一个前期预算,比如省级电视台的广告费用不得超过报价的5%,二线台不得超过3%,县电视台不得超过5%,如果超出,则超出部分个人填补。

      我了解广告投放市场。一线电视台每年只要完成3%就算完成了销售任务,电视台大部分广告是卖不出去的,虽然广告播出很多,但相当一部分是赠送。所以,要敢于价格谈判。到最后90%的谈判都成功了,如果实在谈不下来,说明团队的执行能力弱,要考虑更换人员。

      如果产品关和策划关都过了,并且我们努力做到了一流,但团队关过不了,比如广告费只谈到了30%,那么这个产品的运营成本会居高不下,也无法盈利。因此,能不能让你的团队按照既定的标准执行,也是产品能否成功盈利的关键所在。

      这一点麦当劳做得很好。总部搞研发,制定标准和流程;分部只需要按部就班地执行就可以了,这对于以全国为市场的行业来说是一个非常好的方法。千万不能让终端人员自己发挥聪明才智,搞策划方案,最后弄得乌烟瘴气一团糟。一定要总部亲力亲为做市场调查,然后效果评估,最后制定出一个标准,再在全国铺开来做。

      只要把产品前期把握好,投放市场的效果就不会差。这也是我的公司处于低谷时,没有人离开团队的原因。因为团队里的人和我一样,他们看到了这款产品的未来,大部分人都认可脑白金如果面世,一年可以赚10亿。

      不要单纯把工资理解为物质

      更多的是一种荣誉感

      在企业遭遇低谷时,没有员工离开团队,首先要做到工资能满足员工的荣誉感。

      普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇,大多数员工所追求的都是他所享受的,工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的。中国人更多在乎的是相对收入而不是绝对收入。

      所以,如果想要留住一个人,首先工资方面要能满足这个人的荣誉感。让员工的工资比同行业高出30%-50%,成本不会有太大的涨幅,但老板在工作上会占据主动地位,放心提要求,不用担心员工随时甩手走人。对于高层干部光靠工资还不够了,还要有额外的收入,比如公司原始股。

      当然,也要区分行业。比如互联网行业创业门槛低,竞争压力大,用人成本就会高;像阿里巴巴这样的大平台,创业门槛高,用人成本就会相对小。所以,工资待遇要稍高于同行业水平,虽然成本会相应提高,但是效益会最大化。不要单纯地把工资理解为物质,更多的是一种荣誉感。

      其次要考虑员工的自我价值能否得到实践。员工个人价值是否能够得到实现,也就是能不能为员工提供用武之地,充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。

      这其中涉及“授权”的概念,也就是说老板一定要将权利授予高管,否则即使开出再高的工资,让他感觉英雄没有用武之地,他会不自觉地感到憋闷,继而离开。

      最后是公司的发展前途。即便前两点都满足了,但行业属于夕阳产业,公司发展前景不好,也不容易留住人才。人往高处走是天性,如果公司发展前景好,即便目前无法提供优厚报酬,但是让员工相信未来公司有这个能力,也足以说服员工留下。

      选择在一家公司工作的原因可以列出很多,但这三条是最核心的,只要做到这三条,其他地方稍微逊色一些,也不影响大局,团队也就基本稳定住了。

      如果不使用空降部队

      原班人马又能力有限怎么办

      我用人无外乎两个标准:又红又专,“红”指的是个人品质,“专”指的是业务能力。

      首先个人品质要信得过;其次,专业思路要清晰。在用人方面,我不主张用空降部队,除非万不得已,比如要到境外上市,需要CFO,就只能聘请有国际背景的让投资人接受的高端人才。

      除此以外,我更愿意选择自己团队培养出来的人才。胜任一个职位,除了必要的工作能力以外,还要能够和团队完美地融合在一起。否则光有工作能力,团队拖后腿也无济于事。

      我之前聘请过一些专业人才,但这些人普遍不稳定,频繁跳槽,公司上市以后,股票兑现完成就离开了,跳到另一家准备上市的公司,然后一直这样操作。这样的人不能为企业长久服务。

      这些人的工作能力到底如何,其实和抓阄没有区别,光面试是不能全面彻底了解一个人的。而且他对公司的文化认同程度也很难判断,认同度不高和团队的融合必然会出问题。

      从老员工角度考虑,空降部队也是不利公司发展的。毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任。最重要的是他一步一步陪着老板打天下,最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导,会让老员工从心里抵触这样的事情。因此,即使空降部队决策正确,后面执行也会大打折扣。

      如果不使用空降部队,原班人马又能力有限怎么办?可以尽量多地使用一些年轻人带老员工。我们每年都大量招聘应届生,虽然流失率高,但留下的人里总能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高,对公司了解程度深,而且年轻有为,思路开阔。因此,在信息化时代,可以多培养一些年轻骨干。

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