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  • 不了解目标客户群体就创业有什么后果

  • 责任编辑:cbmag 来源: 中国商业期刊 2018-06-07 15:44:44
  •   核心竞争力是相对优势,而不是绝对优势。即使现在在某方面领先于对手,也不能因此高枕无忧,不能骄傲自满,因为对手通过努力也能培养这种优点,只是对手不能轻易模仿成功而已。

      正确对待创业过程中的

      失败和成功

      创业途径很多,在淘宝开店、回老家包几亩地都算创业。严格意义的创业是指创办一个企业,在此过程中工商、税务、社保等成本不低,首次创业失败率非常高。我自己首次创业就失败了,代价惨重。

      1997年,我在浙江大学计算机系读博士,那年夏天我的软件作品获得全国大学生软件大赛第一名,杭州日报宣传后就有投资人找我一起创业。于是,1998年春天我创办了三维视窗系统,但1998年年底用完了30万元注册资金,没有赚到一分钱,公司就倒闭了,历时不到一年时间。

      公司倒闭对我打击非常大。一是精神打击,过去我在西电是最风光的学生,多次参加竞赛拿西北地区最好成绩。记得有一次我参加挑战杯竞赛,团委书记帮我扛机箱,党委书记帮我开道,这种待遇是很少见的。我在浙大读博士第一年也很风光,被评为浙江省青年英才、全国跨世纪优秀大学生。第一次创业就败得一塌糊涂,对我来说这是相当大的打击,我一度十分自卑。

      二是负债累累。这次创业我背负了15万元债务,成为浙大最大的“负翁”。

      当时我完全不懂创业,不知道什么叫投资,原先谈好了投资人出30万元资金,我出技术,各占50%股份。公司注册期间,投资人对我说:“技术股评估很麻烦,很耗时间,咱们等不起。我先借你15万元,我再出15万元,我们共同投资30万元,各占50%股份,等公司挣钱以后你再把15万元还给我。这样咱们很快就能注册公司,你就可以干事业了。”

      这番话貌似合理,我就同意了。公司倒闭时,投资人找我还他15万元,否则要告到浙大,那样我肯定被开除。我没有办法,只好写了一张15万元的借条给他。我不敢告诉家里,当时周鸿祎帮我清理了公司,只有他知道这债务的来龙去脉。

      还债过程对我而言很宝贵,因为第一次创业失败为我后面创业打下了坚实的基础。

      人的一生会犯很多错误,遭受失败挫折很常见,但并不是每个人都能够吃一堑长一智。如果自己承担了失败的代价,靠自己的力量取得进步,这就很了不起,这种失败是很有意义的。

      不要轻易羡慕别人的成功,你看到的成功全是美化过的表象。

      讲一个故事。有一个年轻人毕业后很快成为了千万富翁,学校把他请回来做报告。富翁给学弟学妹们讲怎么挣到1000万:我在学校操场上发现一个商机,大家运动口渴要买水喝,在操场上卖水价格比超市贵五毛钱。我跑到超市抱了一大箱水到操场上卖,结果挣了10元钱。

      有个同学感叹道:听师兄这么说,我似乎明白了,一箱水挣10元,后来您使劲地卖水,卖了100万箱水啊。

      富翁说:你以为卖水容易?我赚了10元钱之后,狠狠心买了一注彩票,结果彩票中了1000万。

      世上绝大多数的成功,其过程都没有宣传得那么漂亮。很多人成功之前非常普通、平凡,甚至非常落魄。

      如果你成功了,请你珍惜自己的成功,不要张扬,不要挥霍,要及时回馈社会。

      目标客户群体有三种角色:

      购买者、使用者、影响者

      所谓知己,是指深刻了解自己的优缺点,建立核心竞争力。要了解自己的优点,因为你做的事业要建立在你优点之上,要去做自己有优势的东西。但是千万不要放大自己的优点,你的优点只是给你锦上添花而已。

      我读本科和硕士的时候,已经卖出自己的软件赚钱了,所以我的智商和情商都不低。

      我第一次创业失败,一个重大原因是我放大了自己的优点,觉得自己很牛,妄图去做振兴民族软件产业的大事业。我是被自己拥有的荣誉麻痹了眼睛,高估了自己的能力,所以失败了。

      要深刻剖析自己的缺点,这才是最重要的,不管你有多少优点,最后都可能败在你的缺点上。

      举个例子,项羽和刘邦。项羽是富贵二代,王族出身,勇猛无比。论优势,可以说百倍于刘邦。项羽打天下时,刘邦是他手下的小混混,提心吊胆过日子。可是项羽有一个致命的缺点:心胸狭窄、刚愎自用,这恰恰是刘邦的优点,所以项羽死在刘邦手下。

      一个不能剖析自己缺点、反省过错的人,不适合创业。你要努力改正你的缺点,如果实在改不了,怎么办呢?如果你团队里有优缺点互补的人,那很好,也算改正了缺点。所以找到优缺点互补的战友很重要。

      了解自己的优点和缺点,最终目的是建立核心竞争力。核心竞争力是使企业取得成功的综合能力(综合了优点和缺点),而且竞争对手不容易模仿。

      核心竞争力是综合能力,不纯粹比优点多,还要比缺点少。当竞争者之间的优势都差不多的时候,此时相互比拼的是“谁的缺点少,谁犯的错误少,谁改正得快”。一家“很牛”的企业由于犯了大错误导致迅速衰败或倒闭,而一家“不牛”的企业却因为没有犯过大错误而活得挺好,即所谓“剩者为王”。

      核心竞争力是相对优势,而不是绝对优势。即使现在在某方面领先于对手,也不能因此高枕无忧,不能骄傲自满,因为对手通过努力也能培养这种优点,只是对手不能轻易模仿成功而已。

      知彼是指深度了解目标客户群体。你的产品和服务只能卖给一小部分人,不太可能卖给全人类,这一小部分人就叫目标客户群体,他们构成一个细分市场。细分市场里的人消费行为高度相似。

      创业之初,你就要聚集所有力量用在目标客户身上,你要集中精力打造一个目标客户非常喜欢的东西。其他事情少想一点,少受诱惑,不要贪图大市场。大却毫无特色,很快就会完蛋。你只有先成为细分市场的强者,以后才有机会扩展市场。

      你一定要研究目标客户群体的特征,才能做出他们喜欢的东西。目标客户群体有三种角色:购买者、使用者、影响者。

      假如我们的产品是学习用品,例如学习机、点读机,它的购买者就是家长,它的使用者是学生,它的影响者就是老师;如果我们做猪饲料,这时客户可不是猪,猪没有钱买吃的。客户就是农户,养猪大王,使用者是猪,影响者是经销商、监管部门等。

      如果不了解目标客户群体就创业,会有什么后果?

      1997年,我的博士研究方向是计算机图形学,出于专业原因和兴趣爱好,我想研制三维视窗系统。我想象,所有用电脑的人都应该喜欢三维窗口,这个市场真是无比巨大,于是我创业就干这件事情。

      曾有个化学系老师看到我的软件演示,十分激动,说如果用三维技术来展示原子和分子的运动,这对教学和科研都很有价值。公司埋头开发了将近一年时间,我向一些客户演示各种三维效果,并告诉他们,可以很方便地把他们的应用软件变成三维的。但除了得到一些礼节性的掌声,没有一个人真正购买。

      公司倒闭之后,我才意识到真正的目标客户群体是“从事科研工作、对三维技术在该领域应用感兴趣的老师和研究生”。他们的共同特征是“差钱”,即使不差钱也不会“花钱”买我的软件技术,这样的事情只能当公益事务来做。如果早知如此,何必当初开公司呢?

      企业在开发产品之前,就要深度了解目标客户群体,否则只能是盲目开发。不可以基于企业历史原因和人员兴趣来做产品和卖产品,否则既做不好、也卖不好。

      突破道德底线的企业都是短命的

      一切正当的商业活动,一切正当的赢利,都源于你为客户创造了价值。客户从它的收益中返还一部分给我们,这就是我们的正当收入。买卖双方共同获益,这是良性的、可以持续发展的商业理念。

      如果客户的收益小于他付出的成本,客户亏了,他会记恨你,这种生意是不长久的。只有当你为客户创造的价值高于客户付出的成本,客户才会觉得“值”,这是企业道德底线,突破这个底线的企业都是短命的。

      办企业挣钱很重要,但是我们也要做一些对社会有正能量的事情,否则你临死前回顾一生没有做过好事,会死得不安。

      我们要“专注并且倾注热情”,才能做出让客户满意的好商品,才能吸引更多的客户。专心为目标客户创造价值,这是创业者的使命。在创业过程中,不要多想与创造价值没有必然关系的东西。比如:

      有没有用互联网思维来创业。每个行业有它自己的规律,我相信互联网至少可以作为有益的工具,能不能上升到互联网思维这个境界视具体情况而定。

      有没有颠覆性创新。这个词太哗众取宠了,一个毛头小子刚出来闯社会,能够改良产品就不错了,你能颠覆什么呢?我也提倡创新,但不提倡在你幼稚的时候去颠覆老大,颠覆不成反而死得快。从中国历史上看,一般都是低调有实力的老二才能突然颠覆老大,那也是老二实力累计到一定程度才能颠覆成功,哪有一开业就颠覆老大的。

      我有多少竞争对手,我要干掉谁。这种想法杀气太重,给自己和社会添麻烦。每个竞争者都要专心为自己的目标客户服务,你做好了,自然就活得更好,你做得不好,自然就被淘汰,根本无需处心积虑地干掉谁。

      你本来集中精力都不见得能够做好产品、做好服务,现在又分出很多精力要干掉你的竞争对手,这是杀敌一千、自损八百的做法。也许竞争者相互残杀之际,产品和服务质量下降了,客户也跑掉了。

      现在互联网行业有个很不好的做法是“赢者通吃”。一个领域有无数对手厮杀,最后活下一两个,这种你死我活的竞争方式,极度浪费资源,社会成本极高。最后活下来的成为利益掌控者,要么垄断、要么寡头,会扼杀了一切挑战自己的新生力量,社会失去了多样性,用户失去了精彩选择。

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